彼得·林奇认为，投资者需要回避的第二类股票就是被吹捧为某某第二的公司。就他个人而言，他从来不会去买那些被吹捧为IBM第二、麦当劳第二、英特尔第二或迪斯尼第二之类的股票。因为从实际的情况看，这些被吹捧为某某第二的公司从来都不会像某某公司那样做得出色。
在很多情况下，当人们把某一家个股吹捧为“某某第二”时，很可能这只“某某第二”的股票牛气将尽，而且很可能这个“某某股票”也将成为明日黄花。在美国，当环城集团(Circuit City)成为 一家成功的电子零售商之后，出现了一系列被称为“环城集团第二”的公司，在一段时期内，环城集团股价上涨了4倍，而其他被称为“环城集团第二”的所有公司，股价均出现了大幅下跌，下跌幅度从59%~96%不等。
反映在我国目前市场上的情况则是，当市场上出现了一家涨幅巨大的个股后，不管是咨询机构还是一般的投资者，往往会去努力寻找一家被称为某某大牛股第二的个股。而实际上,真正的大牛股不可能会有“第二”。
实际操作中，投资“某某第二”还不如去直接投资那家领头的“第一”。有人认为，“第一”高了，风险大了，而“第二”风险更小、而上涨空间更大。但从实际情况看，被称为“第二”的股票其上涨幅度往往不如“第一”，而一旦“第一”的股票由于涨幅较大而出现回落时，跟在后面的“第二”、“第三”的股票将更快、并以更大幅度的回落。
实际上，这涉及到股票投资中的理念问题:是买龙头还是龙头以外的品种?从实际的情况看，显然龙头品种的收益要远高于被称为“第二”、“第三” 的品种，而且相对风险更小。
彼得·林奇认为，投资者需要回避的第三类公司，就是那些搞多元化而又失败的公司。他认为，一些利润不错的公司通常不是把钱用来购买股票或者增加股息，而是更喜欢把钱浪费在收购其他公司这样的不明智举动上。而收购对象往往要么价格被高估，要么完全超出他们的管理范围。
在美国，多元化失败的例子很多。美孚石油公司曾经由于收购迈考(Marcor)公司而导致多元化经营的失败。迈考公司的一个零售子公司让美孚石油公司困扰了好多年，而迈考公司的另一个集装箱子公司则被美孚石油公司以一个极低的价格卖掉，而收购高级石油公司时由于出价太高，又让美孚石油公司多花了几百万美元。
正是由于美孚石油公司在多元化经营上的失败，使公司在二级市场的表现要远远落后于同行业的埃克森石油公司。在同一个时间内，美孚石油公司的股票涨幅只有10%，而埃克森石油公司的股票则上涨了100%。 与美孚石油公司不同，埃克森石油公司恰恰是一家在多元化经营上小心谨慎的公司。除了进行几次规模较小的收购外，公司始终坚持做好自己的主业，拒绝多元化经营。
在20世纪60年代的美国，公司通过大规模并购而进行多元化经营的情况非常普遍。当时人们最普遍的想法是:既然一家公司能出色地管理好原来的那些业务，那么也-定能管理好其他方面的业务。这种通过疯狂购并而进行的公司多元化经营的时代，结束于1973~1974年的市场崩溃。华尔街最终认识到，即使最聪明能干的管理人员，也并不像人们所认为的那样才华横溢，也不可能把收购来的所有烂摊子变成赚钱的业务。
当然，林奇同时也认为，并不是所有的并购都是不可取的。事实上，只有当收购而导致公司多元化失败的情况下，才是应该避免的。一个成功的收购，关键在于以下两方面:一是收购时必须知道如何做出正确的收购决策，二是收购后应该知道如何对被收购公司进行成功的管理。
在公司主营业务很糟的情况下所进行的收购，往往是一个很好也是一个正确的收购策略。如果巴菲特只投资纺织业的股票，那么现在我们很可能不会听到巴菲特和他的伯克希尔-哈撒韦的大名了。而对收购来的公司进行成功管理的关键在于:对收购来的公司新业务必须要与公司原有业务产生“协同效应”，这样才能让公司新的业务产生“一加一大于二”的效果。
在我国证券市场上，上市公司动辄收购其他公司的事件不在少数。这样的收购往往是借机迅速做大做强自己的很好机会。但从中外企业收购史看，收购后能产生“协同效应”的仅仅只是很小的一部分企业，而大多数企业却往往陷入多元化失败的困境之中。当然，如果一些企业搞并购仅仅只是为了标榜自己的实力，或为借机炒作制造题材,那就应另当别论了。
不过，在关于收购与被收购的问题上，如果涉及到的双方都是上市公司的话，那么有一点对二级市场的投资者非常具有实用价值，那就是:在二级市场上，被收购方的股价表现往往要远远强于收购一方的股价表现。事实也证明，在我国证券市场上第一例真正的上市公司之间的收购事件“宝延风波”中,当时延中(即现在的方正)的股价涨幅要远远高于宝安的同期涨幅。
