如何进行资源投资？
价值增长投资者需要审查公司是否将继续对基础资源投资。如果目前的收益率较高，但它不断消耗现有的资源基础，这样的股票应该回避。优质公司需要坚持使其特殊资源动态演进的做法。它必须认识到为了维持竞争优势将面临着不断的竟争，即使定价和成本之间存在一个很大差距，公司也绝不应该停下脚步，而应该不断努力为客户提供更好的服务。如果没有这种紧迫感，那么，竞争对手将很快采取行动，并动摇公司的价值优势。
（优质公司露要持使其特殊资源动态演进的做法）
浴缸
公司的资源可以比喻为浴缸中的水。水代表了当前的资源储备，但很遗憾在浴缸的底部有一个持续的泄漏使资源贬值（知识变得不切题了、能力下降或商誉和品牌的吸引力下降）。要不断投入更多资源才能维持源于可持续竞争优势产生的未来价值。如果只是在几年时间内不投入更多的补充资源（如不为品牌做广告或减少研发投入），公司仍然可能获得短期利润，但最终当浴缸中的水流完后—公司已经没有特殊资源可为客户提供价值，这就意味着公司或者是取得艰难的低收益或者面临破产。
达尔文和公司
进化的比喻也许看起来有助于我们了解一家真正的优质公司。公司可以被看作是达尔文生态优胜劣汰和自然竞择系统中的组织。已经到达顶端的那些公司可以创建使它们能够控制和利用其生态系统组成部分的特殊资源，它们开发了卓越的做事方法，它们的能力知识、态度等等使它们能够生存下来，而它们的竟争对手将面临失败和淘汰。而且，商业世界比生物世界更加快速多变。如果一家公司在过去藉以立足的做事方式上过于死板，那么，它将比能够更好地适应从新技术到社会趋势等环境变化的竞争对手更容易受到伤害。除非它们能够适应，否则整个公司将会消亡。适者生存，否则灭亡，速度有时快有时慢，但令人迷惑的是，曾经如此强大的它们，为何会被战胜?
希尔顿和微软
在1960年代和1970年代，希尔顿酒店（HiltonHotels）拥有很高的商誉。但情况急转直下，不久以后，它已不再被视为高档连锁酒店，它拥有的溢价迅速消失。微软拥有一种不可思议的适应能力，它基于所建立的个人电脑操作系统进军应用软件（Excel，word软件等等）。最近，它花费了数亿美元研究与开发出基于互联网络的计算机（顺便说一句，最初它对互联网的重要性不屑顾）。与个人电脑制造商的影响力关系等恃殊资源为微软互联网战略的成功作出了贡献。
模拟与数字
诸如松下等消费类电子公司目前正在承受来自它们环境的威胁。它们的竞争优势是基于模拟技术和世界范围内的低成本大规模生产。最近，基于数字化技术的大量电子产品已投放市场，它们与个人电脑有着更密切的关系，且相互影响。个人数字助理、CD刻录播放器数码相机、DVD驱动器、电脑游戏机MP3播放器个人录像机和互联网收音机等作为个人电脑外设设备大量上市。在销售这类产品时，消费者更信赖具有个人电脑产业背景的公司。
松下电器（Panasonic）发现，自己的品牌在这些领域不是一种特殊资源。当品牌认知度不再成为进入壁垒时，基于数字技术的公司进入这一产业相对容易一些。惠普公司提供了数码相机；苹果公司提供了iod；3Com公司提供了桌面互联网收音机；甚至英特尔也在销售数码相机和数字显微镜。现代数字设备并非是由老的消费类电子公司所生产的产品的演进而成，它们是全新的产品。最精明的日本企业已认识到需要调整，并增加它们的基础资源。它们中的多数公司建立了硅谷研究机构，它们已经具有了数字化产品的制造能力。现在，日本企业占据了数码相机市场。为了抵御新进入者，它们将最新开发的数字技术资源与现有的资源合并（例如它们不断创新设计并制造易于使用的电子设备，它们提升品牌的倍誉度并建立广泛的零售分销关系）。
已有的和新的
有两种类型的资源投资：
即维持和提升现有资源；
增加新的资源组合。
现有资源可以通过增加投资而得到加强。例如，吉百利（Cadbury）投入了1亿美元的广告活动经费。现有资源也可以通过筒单地重复使用而加强例如，一家拥有把新产品推向市场的特殊资源的公司，如果它继续维持扩张计划则具有不断增强其产品开发的能力。一家由能力强被有效激励和有凝聚力的管理团队管理的公司将会通过给经理人设定更高目标的方式强化这种特殊资源。有些资源不可能被耗尽，事实上，它们反而可能会变得更加强大。为了增强竞争优势，公司可能还需要对互补性资源进行投资。英特尔意识到了这种需要，它的技术资源和商誉会因为塑造品牌形象的大型广告活动而得到增强，“英特尔芯片（IntelInside）"广告语的推广费用高达数亿美元扩大品牌影响力的理由是因为一些竞争者致力于模仿其技术或利用更可靠的替代技术。
有时，公司需要拓展新资源，以便最终摆脱其目前的竞争环境。对于价值增长投资者而言，这是一个棘手的问题。如果公司认为它目前所处产业严重缺乏吸引力，而它需要获得使其得以摆脱困境的新资源，那么，必须质疑的是这种投资是否必须摆在首位。其次，这种过激的举动面临两种危险：经仔细考量（几年时间的全面考察）后，最终结果并非初始想像的那样具有吸引力；因为新资源事关生存，公司可能会以铺张的方式购买新资源—支付过高的价格。例如欧洲各电信集团会停下来问一同是否没有移动电话许可证资源会更好呢?它们都认为必须获得这一资源—进而在招标拍卖中不计代价。
困境
当管理者对资源投资的方向和范围进行决策时，面临两种困境：
连续性与适应性 在不断变化的环境中，你将继续坚持支撑你成功多年的资源吗?或者你会对替代资源投资吗?例如，如果你是一个传统书商你会继续加强基于既有售书方式的资源实力或是开发以互联网为基础的全新售书方式所需的资源呢?这些风险具有两面性坚持既有方式可能最终导致你被淘汰而投资于全新方式的代价高昂，且其根本性的变化具有很大破坏性，并可能摧毁既有优势（也可能蚕食销售市场份额）。当发生事关生存的环境变化时，一些管理层不知所措，或任其自然或作出决定时为时已晚。价值增长投资者需要评估管理层应对这一困境的能力。
承诺与灵活性 投资决策时，公司必须在服务于某一特定战略专用资源或致力于增强应变性和可用于簪代战略（保持开放选择的策略）的柔性资源之间作出选择。乐团的小提琴手通常会坚持使用他职业生涯早期使用的乐器来提升其技能，然而，如此专注于特定乐器将付出在更换乐器时能力下降的代价，对优秀小提琴家的需求也会下降。对特定资源有着强烈依赖的公司成为被一项战略所绑架后来可能会被证明是不恰当的。另一方面，如果过度注重灵活性，公司也可能面临在与更为专注的竞争对手竞争中失败的风险，路径依赖的优势可能会永远丧失。价值增长投资者必须在没有简单解决办法的情况下，能够寻找到适当平衡的公司（要不然，如果问题简单，超额利润会很快消失！）。
