我們在不具控制權的股權投資最大的部位便是持有該公司33%，約七百二十萬股的GEIGO，通常若持有一家公司股權達到這樣的比例，便必須採用權益法每年依比例認列其投資損益，但由於波克夏當初係依照政府部門一特別命令購買該公司股份，其中規定須將此投票權交由一公正第三人管理，故波克夏對其不具實質控制權。(Pinkerton的情況也類似)然而認不認列損益對波克夏及其股東而言，並不影響其實質的經濟利益，這些盈餘的真正價值係來自於運用它們的GEIGO經營階層能力的高低。而關於這一點，我們再滿意不過了，難以模仿的產業優勢加上資金配置高超的技巧，GEIGO可說是投資業界的最佳典範，如同你所看到的，我們的持股成本約四千七百萬美元，分別在1976與1980年分兩次投入，依實際配息情況，我們每年約從GEIGO認列三百萬元的利益，但每年實際可分配的盈餘卻達到二千萬元，換言之，光是我們在該公司未分配的盈餘就達波克夏帳面盈餘的四成左右。另外我們必須強調的是我們完全贊同GEIGO經營階層將其餘屬於我們的一千七百萬保留起來未予分配的作法，因為在此同時GEIGO於近兩年內陸續買回自家股票使得在外流通股份由三千四百萬股縮減至二千一百萬股，大大增進了原有股東的權益，如此對待股東的方式實在是無話可說。(1980)
股权
透過購併方式想要買下一家類似具經濟特質與光明前景，且每年可創造二千萬盈餘的企業，至少得花二億美金(有些產業可能還更高)，而百分之百的持股更可使所有人掌握公司的生殺大權，而我們從未對保險業規定我們只能擁有績優企業少數的股權(代表我們不能更換經營階層、無法對資金做重新配置甚至處份公司)感到任何不妥。(1980)
過去幾年我們一再提到對於購買具有轉機題材的公司感到失望的看法，這些年我們大約接觸了數百家這樣的公司，最後不管是真正投入與否，皆持續追蹤其後續發展，而最後所得結論是除了極少數例外，當一個經歷輝煌的經營階層遇到一個逐漸沒落的夕陽工業，往往是後者佔了上風。GEIGO卻是一個例外，自1976年幾乎破產的邊緣東山再起，從經營階層JackByrne上任的第一天起優異的表現，正是它獲得重生的最大因素。當然GEIGO即使身陷於財務與經營危機當中，仍享有其最重要的產業競爭優勢也是重要關鍵，身處於廣大市場(汽車保險)，不同於大部份行銷組織僵化的同業，GEIGO一直以來將自己定位為低營運成本的公司，所以在為客戶創造價值的同時也為自己賺進大把鈔票，而即使七0年代中期發生危機，也從未減損其在此點的經濟競爭優勢，GEIGO的問題與1964年美國運通所爆發的沙拉油醜聞事件類似，兩者皆為一方之霸，一時的打擊並未毀掉原本的經濟實力，就像是一個局部而可切除的腫瘤，只要遇到一位經驗豐富的醫生，就能化險為夷。(1980)
