如果在线式思维的基础上再加一维，就构成了另外一种框架式思维模式：坐标式平面思维。SWOT分析模型就是投资决策中最常用的平面思维模式。如图4-18中的坐标，横坐标的左边代表内因，右边代表外因；纵坐标的上端表示积极因素，下端表示消极因素。于是整个坐标构成了四个象限：
图4-18 双指标SWOT决策模型
左上角第一象限为内部积极因素，被称为自身优势（Strength）。
左卜角第二象限为内部消极因素，被称为自身劣势（Weakness）。
右上角第三象限为外来积极因素，被称为外部机会（Opportunity）。
右下角第四象限为外来消极因素，被称为外部威胁（Threat）。
所谓SWOT就是优势、劣势、机会、威胁这四个词英文字的第一个大写字母组成的。使用这个工具很简单，就是在投资这个项目之前，把这四个象限填满：
首先列出项目公司所有自身的优势，填入第一象限。
然后列出项目公司所有自身的弱势，填入第二象限。
再将所有外来的机会填入第三象限；
最后将所有外来威胁填入第四象限。
现实中，无论优势还是劣势都是相对的，都需要有参照物作为评估标准。这个参照物的水准，就构成了坐标的圆心。一般情况，SWOT分析都是以本项目所处行业的平均水平作为圆心的，有时也可以用项目公司的现状，或者以竞争对手的现状作为圆心。参照物设置不同，将会在很大程度上影响到优势和劣势的判断。
SWOT分析是一种典型的双指标评估法，但它是一种质化的评估工具。双指标评估法同样也可以进行量化的评估。
如图4-19所示，以投资项目所处的行业平均期望值为圆心建立坐标体系，取风险为横坐标，效益为纵坐标，于是构成四个象限：
图4-19 双指标风险效益比
左上角第一象限，效益高且风险低。
右上角第二象限，效益高风险也高，
右下角第三象限，效益低但风险高；
左下角第四象限，效益低风险也低。
量化的方法是将横坐标与纵坐标分为10等分，每格代表1分，满分为10分。每个投资项目的评估值都可以用一个坐标点表示，例如A项目的风险评估得9分，效益评估得6分，于是坐标落点为X9Y6；又如B项目的风险评估得1分，效益评估得6分，坐标落点为XIY6；对比这两个方案的得分和落点，不难看出其利弊优劣。A项目虽然效益与B项目相同，但是其风险却远远大干B项目，仅从这一对指标分析而言，B项目要优于A项目。
如果候选项目较多，在所有项目都得到相应坐标点之后，从左下到右上画出一个三角的决策框，凡是落点在三角框外的项目，首先给予淘汰。而筛选框内的项目，则是入围项目，有待进一步考察。从图4-19我们可以看出，人选的项目有三个：B， D， F。
双指标评估法的局限性在于，每次只限于一对儿指标的判断。如果指标多于两个怎么办？很简单，只要增加坐标即可。例如图4-20，我们设立了另外一对儿评价指标：社会效益与经济效益。把刚才评价过的项目再一次投入这个坐标，你会发现指标体系一变，项目的评估值也随之发生了变化。原来评估值较高的B这一次得分并不乐观，而上一次落选的A这一次因为社会效益的得分较高而入选。同样，我们再画出一个相反的筛选框，这一次人选的项目为：A， D， G。
图4-20 社会效益与经济效益比
如果指标多于四个怎么办？还是老办法：再加第三个坐标。在图4-21中，我们又增加了一对儿评估指标：技术质量与成本价格。把刚才评估的7个候选项目再一次投入这个性价比的坐标，获得它们各自的坐标落点。这一次筛选框中入选的项目有三个：A， C， D
哪一个项目是最好的项目？我相信聪明的读者已经有了结论：D项目。因为只有D项目连续被上述三个决策框选中，必定是相对优势的项目无疑。而且，通过多个坐标的定位分析，我们可以清晰地判断一个项目的特点，例如项目A的特点是技术含量高、经济效益和社会效益都比较好，但是由于成本较高所以风险也比较大，而项目B的特点恰恰相反，因为技术含量低所以对社会效益的贡献不大，但是由于成本和价格低，因此经济效益比较可观，而且风险很低。
图4-21 双指标性能价格比
双指标评估法是一个非常简单易行的决策工具，我们在日常生活中都可以使用。就好比你随身带着两根筷子，只要把它们架成十字，就形成了一个评估体系。然后你可以任意设定两个指标对任何项目进行评估。不过，设立坐标系的最关键问题是确定圆心。因为所有坐标点的数值都是相对于圆心获得的。圆心参照物的定位发生变化，决策的结果将大相径庭。
