对企业而言,发展战略是指企业根据自身所面临的外部环境和自身的优势，对企业未来的发展方向所进行的自主选择和自我规划。发展战略是PE在收购之前就已经在思考的问题。PE会首先关注行业的总体发展趋势与竞争格局、被收购企业目前的市场地位和潜在的后续性收购目标,进而了解企业现行的管理制度与运行机制、现有管理团队的发展愿景与管理理念核心管理成员的行业影响力与个性特征。
在收购完成后,PE会与管理团队一道详细规划企业的发展战略，包括市场定位、长远目标与阶段性目标,并通过调整组织机构设置和组建新管理团队来保证战略计划的实施。为保证被收购企业发展战略的可操作性,还要将发展战略分解到各个战略业务单位层次,例如对产品开发、采购、物流、制造和销售部门设定战略目标,根据筛选出来的最佳工作方式制订市场营销组合、价值链和组织管理的具体工作计划,这个过程通常也是并购协同效应的一个量化过程。
在一个案例中，目标公司是一家华东地区的白酒生产企业。 这家企业生产全国著名品牌的白酒,并曾拥有辉煌的发展历史。PE的调查发现，该企业品牌管理混乱。在同一品牌下,既生产中高档白酒,也大量生产低端白酒并提出“农村包围城市”的口号,将市场开发重心偏向农村地区。PE认为该企业的品牌价值没有得到充分体现,其发展战略应调整为:提升品牌形象(核心竞争力) ,将著名品牌定位在中高端白酒;将市场开发重心调整到消费能力较高的城镇地区;以该企业为平台整合中原地区过剩的白酒产能,并与川酒、贵酒形成“三足鼎立”的竞争格局。当然,品牌的重塑与渠道的开发需要巨额资金的投入,而在这方面PE可以提供帮助。尽管该项交易因为各种原因没有实现,但读者仍可从该案例中体会两种发展战略的不同之处与实施的条件。
