财务控制是程序控制,即公司所有业务和财务活动都必须按既定程序办理。就方法论而言,财务控制主要表现为授权控制、预算控制和审计控制。
1.授权控制
授权(批准)控制是指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制,即由某部门或职员在某项活动发生之前,按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以审核,并确定是否让其发生而进行的控制。此外,还要在被收购企业内部建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。
授权控制是一种事前控制,通过授权通知书来明确授权事项,对于授权范围内的行为应给予充分的信任,对授权之外的则不予认可。
授权控制中必须注意授权的层次性和程序问题，即公司应根据经济活动的重要性和金额的大小确定不同的授权批准层次,保证各管理层之间的权责对等。公司应规定每一类经济业务的审批程序,不得越级、违规审批。
授权的方式可分为一般授权和特别授权。在财务控制中，通过一般授权由管理层及其他各级管理人员即可组织实施的项目有:一般费用开支、内部资金往来调剂、信用限额内的销售、存货出入库签订限额内的购销合同等。对于公司重大的财务事项,其权限一般在股 东大会或董事会,如由管理层执行,则必须经过特别授权。例如,对外担保事项、重大经济合同或协议、收购或出售大额资产等。
PE经常会发现被收购企业在某些授权方面的混乱或不严格情况。在一个案例中,原企业对销售人员签单金额没有任何限制,这常常导致订单数量超过企业正常生产能力、外包部件无法及时供货、员工频繁加班而工资成本上升、采购量过大而流动资金不足等问题。在另一个案例中,原企业对公司印章缺乏严格的管理制度,为便于签单,普通销售人员几乎人手一章(销售章)。某些员工在董事会与总经理不知情的情况下对其他企业的银行贷款提供第三方担保并在担保协议上加盖公司印章,最终引发了一连串赔偿问题。因此,规范与严格授权控制是PE在收购后必须立刻完成的工作。
2.预算控制
预算控制是按照一定的标准和方法对企业一定时期的生产经营和财务活动作出的事前计划和安排,包括筹资、融资、采购生产销售、投资、管理等经营活动的全过程,并予以细化和层层落实的过程。
预算应看作企业的法规，一旦确定,任何人都必须执行,不得任意变动。如果因为外界环境的变化而必须调整预算时,也必须经过原定机构(如公司董事会议)的批准,而不能由某些(领导)人任意变动,从而保证预算的硬约束。
PE经常发现在中国有很多企业的财务预算制定得很随意,而且缺乏严格的执行和对执行情况的反馈与评价。这种对财务预算不严肃的态度造成了预算年年编,但对企业运营没有任何实质影响的现象。
PE在收购企业后,一般要求被收购企业在财年结束(如12月31日)前的两三个月(如9月份)开始做预算。财务预算会牵扯公司的很多部门，包括销售、研发制造供应链、质量监控等等,所有方面都需要一个严格的、 符合内在逻辑的预算。这些预算是要有严格依据的,不是“拍脑袋"决定的。一旦预算制定出来,在每个月的财务讨论会上要根据这些指标对执行结果进行评判——比较去年同期的数字、预算的数字与今年本期执行的实际数字。预算控制是很有挑战的课题。预算与实际执行结果多少会有差异。但如果差异过大，超过了可以接受的程度，则相关管理人员的能力就要受到质疑——一个合格的业内人士应该对其从事的业务有较好的理解与把握。预算控制的规范与严格是一个辛苦的过程，只有持续努力才能达到效果。
3.审计控制
审计控制主要是指内部审计,即在一个组织内部对各种经营活动与控制系统进行独立评价,以确定既定政策的程序是否贯彻、建立的标准是否有利于资源的合理利用以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛,一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查,不仅是财务控制的有效手段,也是保证会计资料真实完整的重要措施。
按财务控制的对象划分,财务控制具体包括实物资产控制、成本控制、风险控制等方面。
1.实物资产控制
实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触,例如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全。定期清查控制是指定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如账实不符,应查明原因,及时处理。
在一个案例中,某PE收购了南方某省的某电机厂。该厂的一种重要原材料叫漆包线(即铜线外覆绝缘材料)。管理人员在统计的时候经常发现出库量减去产品消耗量的数值与废料的数值差距较大。调查后发现,某车间工人与厂外废品回收人员串通,将未经使用的铜线藏在废料下面拉出厂外卖掉。工厂的门卫由于疏忽也未能仔细检查,从而频繁出现工厂物资失窃现象。当然,这种“监守自盗"的情况在民营企业中并不常见,但对于某些重要的材料的确须采取特别的手段以防盗窃。例如，对于贵重金属需要在加工车间中辟出专区,建造封闭的库房保管，并每日测量、核对出入库的重量或数量。
2.成本控制
成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法,具体包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面。集约型成本控制是指通过改善生产技术和/或通过改善产品工艺以降低成本。
制造成本与产品质量并不是完全对立的,很多成本的下降可以通过流程再造减少厂内物流、降低废品/次品率来实现。在一些案例中,特别是在制造型国有企业中,经常可以遇到不该发生的成本的现象。有些不必要的成本的发生是出于特殊企业环境的原因:因为前人是这么做的，所以我也这么做，没有人问为什么要这么做，也没有人愿意冒风险做出改善的努力。
例如,某个机械制造厂,其生产流程与车间布局基本保持数十年前初建时的格局。当需要扩大产能时,就简单地建造新车间增加生产线。当一车间的空间不够用时(事实上并没有有效利用，半成品随地码放,占据大量空间),就建造:I车间，而在二车间加工的工件需要再返回一车间进入下一道工序。没有人想过该流程是否合理是否有流程优化的可能。从原材料进厂到产品出厂,物料在厂区内的无效运输距离每天累计就有数百吨公里。频繁的搬运也容易导致某些精密加工件的损毁。例如,一些加工精度高达数μ的曲轴在没有防护措施的情况下随地码放,因为磕碰与摩擦造成精度下降,达不到工艺标准。更令人遗憾的是,直到产品完成组装、进人检测阶段后才发现是废品,而此时已组装了数台整机。这样就白白浪费了高精度加工设备损耗与技术工人的大量工时。直到PE进人,通过流程再造、员工培训与严格执行操作规范才部分解决了上述问题。
3.风险控制
风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于企业经营目标实现的各种不确定性。在这些风险控制中经营风险和财务风险的控制极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业持续经营带来的不确定性。财务风险主要表现为企业现金流不充足而导致的经营困境。
在中国,PE发现很多目标公司都缺乏风险控制意识。国内企业往往受到巨大的竞争压力,盲目满足客户的要求,放松了对风险的控制,结果很容易陷入经营危机。在一个案例中,PE收购的某电机厂的客户集中度过高,一个制冷电器客户占其40%以上的销售额。该客户常年占用供应商资金,依靠供应商的资金进行周转,有些供应商被其常年占用数千万元资金,苦不堪言。PE在收购后,在电机厂实施了企业资源规划( Enterprise Resource Planning, ERP)系统。电机厂与制冷电器客户协商,经双方同意后, ERP系统对制冷电器客户设置了500万元的信用额度(即电机厂对该客户的应收账款总额不超过500万元)。后来,电机厂对该客户的应收账款达到了额度,系统自动锁定不能再对其进行赊销。该客户的总经理亲自打来电话,严词要求电机厂立即发货,否则将取消未来的合作关系。电机厂CEO感到十分为难，毕竟损失该客户会大大减少公司的销售收人。对此，PE的意见是:只要制冷电器客户付钱就继续发货,不付钱的客户不是真正的客户。风险控制就是要求决策者在关键时刻坚持既定的原则，作出正确的决定。PE做过一个可变成本的分析，实际上电机厂是赔钱在做制冷电器客户的生意:对该客户的销售对利润没有贡献,但在抵消可变成本后可以分摊部分固定成本。从长期来看,电机厂一定要退出该类产品生产的行业。最后，电机厂放弃了该制冷电器客户,并转产利润率较高的新产品,在克服了短暂的销售收入下降的困难之后获得了良好的经营业绩。事后证明，PE当时的决定是正确的。那家制冷电器制造商不久即卷入了挪用上市公司资金的丑闻并陷入财务困境。
