最古老的流程思想可以追溯到泰罗的科学管理。泰罗首先倡导对工作流程进行系统的分析,这种思想成为工业工程的主要思想。在工业工程领域,制造工作被分为转换、制造、装配和测试四种活动。生产流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。生产流程关注的焦点是流程中某一个职能的某一项活动，流程的分析和设计遵循劳动分工的原则。
流程改善思想起源于质量运动,其先驱是1940年代贝尔实验室的质量专家，他们提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制,其对象是制造流程而不是跨职能的流程。后来“质量控制”概念得到了传播,运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。
1970年代以日本为先导的全面质量管理更强调流程思考和流程改善。日本的质量专家认为只要把流程管理好了,输出的产品和服务质量自然是好的。全面质量管理追求流程连续的渐进的改善,工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程最少变动的方式来谋取连续的改善,所以采用的方法主要是流程图、流程统计测量等。尽管如此,全面质量管理已把顾客放在流程运营的焦点,目的在于通过连续的性能改善来满足顾客的需要。全面质量管理是在企业现行流程的框架范围内寻求优化该流程的途径,即以更好的方式做原来的事。
1990年代美国人代迈克.哈默提出业务流程再造,即抛开现有流程,在更大的范围内重建一个最优化的新流程。按照现代的观点,流程再造( Process Re-engi-neering,PRE)是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,通过相应的资源结构调整和人力资源调整,使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善,从而提高企业运营效率。
流程再造曾经风靡北美企业界,从实际执行的效果看成功率并不高。事实上,无论是科学管理.质量管理,还是后来的流程再造,归根结底都是围绕怎样提高生产效率做文章。特别是流程再造的思想,为管理者提供了一个新的视角,即对已经执行了很久的程序,面对客户需求变化与技术工艺改进的环境,思考它是否还是合理的或适应新的竞争环境的。流程再造是一种通过内部资源重组以便更有效率地满足客户需求的技术手段。
在收购完成后,PE是否会对被收购企业实施流程再造是必须慎重考虑的。一方面从美国企业已有的实施流程再造的案例来看成功率并不高(成功率不超过半数);另一方面PE并不是每个行业的专家,根据自身经验提出的流程再造方案不容易获得被收购企业原管理团队的认可。一种妥协的方案是流程改善或流程优化,它通常是对业务流程作局部性的调整而不是根本性的颠覆与再造。
流程再造或流程优化通常发生在下列情况中:
被收购企业的业务流程是在各部门专业分工的基础上自发形成的,没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系统地整合,部分流程是多余的、不经济的,运行效率低;
被收购企业的业务流程没有实现标准化;
被收购企业没有形成以主营业务流程为核心的管理体制;等等。
以联网计算机为基础的信息系统的应用可以对流程再造提供强大的支持。表8.1比较了流程再造前(没有应用信息系统)和流程再造后(应用信息系统)的各部门的工作效率。
对于现代制造业而言,一个有趣的话题是不存在一个终极解决方案可以普遍适用于每个行业或企业的生产需要。过去的工业制造企业,特别是工业产品甚至消费品的制造商,在某种程度上都采用规模化机械生产(即大工业生产方式)。在这种标准化的生产方式中,制造成本可以被有效地降低,典型的如福特T型车的制造,所有产品只有一种颜色,即黑色。但是在今天,制造业面临的最大挑战来自于终端客户需求的多样化与个性化。例如,手机制造商摩托罗拉所面对的市场环境是,手机成为个性化的消费品甚至是具有时尚特征的产品。有的人喜欢蓝色，有的人喜欢绿色,有的人喜欢粉色,还有人要求在键盘上刻花,这就意味着摩托罗拉要把一个工业化的产品做成个性化、差异化。这怎么做呢?只有手工操作才能满足个性化的需求,但是手工操作的效率、质量和生产规模都没办法提高。再如，一个日本的汽车组装厂, 生产用于香港市场的轿车。香港的交通规则要求车辆在道路左侧行驶,因此用于香港的轿车的驾驶座椅设计在车身右侧。但是,如果生产线只能生产右边驾驶室的轿车的话，一旦出口地变成中国内地(驾驶室在左侧)怎么办?难道再建设一条生产线来满足客户的需求?这就陷入了一个两难的状态——标准化的大工业规模生产与个性化、多样化的需求的矛盾。
现在人们已开始尝试弹性化生产的方法以满足终端客户多样化或个性化的需求。例如,IBM就把它的很多产品实现了模块化。再如某品牌的手机,它的外壳可以换成各种各样的颜色,但其他部分是一样的,这其实只是在最后一道工序(组装外壳)中提供了多样化的选择方案。模块化还有利于外包( Outsoureing)业务的发展,并促成了OEM( Original Equipment Manufacturer, 原始设备制造商)业的兴起。弹性化的生产方式既能满足批量化标准化的生产以有效降低生产成本,又能满足不同客户的多样化需求。一个有趣的比较还是来自手机制造业。做木材行业出身的诺基亚在手机制造行业后来居上并雄踞业内销量第一,最重要的原因就是在整机设计方面及时满足了产品个性化的需要。当女性已经把手机当成时尚的一部分并和穿着佩饰相映成趣时,市场反应敏锐的制造商当然不应忽视这一正常的诉求。就技术层面而言,摩托罗拉当之无愧是第一流的,它开发出的很多新技术在两三年后才能被竞争对手所掌握。但是,对终端需求个性化趋势的反应迟钝使摩托罗拉的市场份额逐渐被竞争对手蚕食,在这种局面下,它才不得不在个性化方面、在生产模块化方面做出一些改善。
比及时满足终端需求更富有进取心的做法是创造新的需求。以苹果公司推出iPod、iPhone为例。MP3 并不是苹果公司的发明,苹果公司在技术上并没有独特的创新。网上下载歌曲是Nebster首创,后来因为侵犯知识产权问题被关闭了。因此，网上下载歌曲也不是苹果公司的创新。苹果公司的高明之处就在于它把这两个内容结合起来,而且创造了一个非常时尚的词汇——iPoder。苹果公司懂得如何去调动资源,把不同的概念整合起来,创造一个新的产品。苹果公司的手机也很独特,曾引领起一阵狂热的追捧。再如制鞋行业,这是--个传统而成熟的行业,从中国的乡镇企业到跨国公司都在生产。但是,最近有一家叫Crocks的公司生产了一种凉鞋,因使用特殊的塑料材质从而可以灵活地制成不同的颜色并不怕水浸，在设计上采用了一种可以前后转动的带子从而可以作为拖鞋或凉鞋穿着。这种看起来并不见得很漂亮的鞋子卖到了30多美元一双, 而且在很多城市风靡一时,成为很多青年男女的时尚选择。这些例子表明传统的行业也可以创新,而创新对业务流程提出了更高的要求。
PE在收购制造型企业后会更多地关注生产流程。在一个案例中, PE收购了一家电机制造商。该厂的电机组装工艺分为五个环节:玫线(把漆包线缠绕在定子或转子上)→制作并安装外壳→动平衡→铸造铝制的端盖→组装。 接下来的工序是检测与包装等。
收购时该厂应用的流程是按照工序设计的。比如说接到了一个5000台电机的订单,该流程采用批量生产,即按照规模分批生产,每1000台产品是一个批次(编一个批号)。从原料进场开始,第一道工序是1000台,接下来第二道工序也是1000台，直到最后组装成品1000台,是一个连续的生产过程。但是,一旦在客户端出现某个问题,则在每个生产环节中都可以看到积压着的1000台在制品,包括前端的相应数量的原材料。读者们都听说过“客户是上帝”这句话,这意味着客户的要求必须被满足。有时客户会要求更改设计，例如电机上的铝制端盖,客户最初要求在右边,后来想改装在左边。如果仅仅是这类要求，只要改动其中一道工序,还比较容易满足,至少前端的莰线工艺不用变动。如果客户要求的改变是在最后一道工序上实现，而接到客户通知时已经组装完毕,那么生产出来的产品就可能报废。这还是比较乐观的情况。有些时候,客户会下一个批量的订单,但最后他需要的数量可能少于最初订货的数量,或者对嵌线的设计发生了变化，则已经完成嵌线的那些在产品就全部报废了。这对于制造商来讲将是一笔很大的成本。该厂的工序车间的排列也不紧凑，有些部件要楼上楼下地搬动,在车间之间的搬运过程中也可能会发生一些碰撞损坏。
PE认为这个流程的设计有很多弊端。在收购了这家公司之后, PE就开始研究怎样从流程设计上进行改造以提高生产效率并灵活适应客户需求的改变。经过分析,企业原有的松散的L形生产布局改变成生产单元组成的紧凑的U形布局，五个工序被局限在一个很小的空间里,从原材料进场开始物料就在一个小的空间里运转。采用生产单元型的布局，一旦发生问题(如质量问题.设计变更等),马上就可以纠正并进行调整。例如,如果出现了上述客户变更要求等情况，即便是从嵌线开始就有产品报废,在一个时点上也只有5台报废产品,不会出现原流程中批量生产一下子报废1000台产品的情况了。新流程在面对市场变化的时候就有了很强的灵活性。特别是面对客户取消订单或者拖延订单的情况，生产单元型的布局可以帮助企业将损失控制在最低的限度。新的布局对场地的利用率也提高了。根据实地统计,在原有布局中厂房和设备占地面积达到250平方米，而新的布局厂房与设备占地面积总计不到50平方米。在一开始PE提出流程再造方案时,被收购企业的管理团队(原班人马)不能接受,他们毕竟在行业中奋斗了几十年,难道“外行”的PE比他们还高明?后来在PE的建议下先做一个小规模的试验,PE与管理团队一起跟踪这个新的流程,比较一下过去的状况与流程再造后的状况。实测结果用数字说服了管理团队支持PE的流程再造方案。
与原有流程相比,新流程面临的最大挑战是对员工的技能要求提高了。在新的布局下,如果第二单元或第三单元的员工某天生病了,但是其他单元的员工又不能接替起工作,那么这个生产链条就会中断。因此,采用新流程就要对员工进行再培训,而且每个单元的员工的技能都要拓展,即进行交叉技能培训，每个单元的员工都要具备多种技能。
当然,生产单元型布局并不能适用于所有的工厂, 例如对于炼钢厂来说就不能把炼钢炉移动一下并将冷轧 热轧合并到一处。 每种布局方法都有它适用的领域。
