供应链的概念出现于1980年代，因早期成功地应用于惠普公司、IBM公司等全球化制造企业而逐渐进入人们的视野。供应链并没有一个统一的定义,中国内地对供应链的理解基本还停留在制造企业实现采购功能的内部过程的层面。按照现代的理解,供应链是一种围绕核心企业的网络关系,其内涵和外延比采购要广泛得多,但主要部分仍是采购过程。
制造企业的供应链管理的内容包括对供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录人与管理、分销,以及向顾客交货等全程的管理。现代供应链管理的思想强调了制造企业与其供应商之间存在着一定程度的利益一致性，即通过加强产业链上下游企业间的协作来优化和改进企业间的购销活动及物流活动,从而在供应的成本、灵活性与及时性等方面获得供应链的整体竞争优势,最终最大限度地满足客户的需求。
供应商可以帮助制造企业生产出高质量的产品。西方有一句谚语叫“Garbagein,Garbageout",如果用于解释企业的采购活动对产品质量的重要性则可以意译为:采购劣等料,绝无好产品。因此,PE通常会在收购完成后帮助被收购企业选择合格的供应商。
在战略层面上,PE会帮助被收购企业分析并决定哪些零部件(特别是关键零部件)的供应由企业内部制造或选择外包( Outsourcing);以及在选择外包方式下，须进一步决定是与单一的供应商还是与多家供应商保持经常性采购关系。这就须全面地比较与平衡不同的供应方式下供应的及时性与可持续性、质量的可靠性、总成本等方面的重要程度。就外包方式而言,选择多家供应商可能给企业提供选择的灵活性和更可靠的供应保障，但是每多选择一个供应商就会相应增加企业开发供应商的成本。制造企业选择合格供应商的周期较长,要经历目标搜索、电话调查、生产现场参观、订货谈判、样品生产与检验合格,多次小批量订货等过程,最终才能确定大批量采购。此外,同一个零部件选择多个供应商也降低了单批采购数量,每个供应商都要开发模具、调整生产线与人员配置,在达不到量产的情况下无法有效地降低生产成本,从而也会增加企业的采购成本。PE在中国收购的制造企业多数都缺乏供应商管理的战略思考,因此PE通常须花费很多精力帮助被收购企业改善供应链管理工作。
在操作层面上,PE有时也会参与被收购企业的采购订单、供应合同、租赁协议装备采购等谈判活动。PE利用其旗下投资组合公司的技术、信息与供应商网络的能力,可以帮助被收购企业获得比其自身谈判更为有利的交易条件。
在制度层面上,PE还会帮助被收购企业建立高效采购体系的长效机制,其中最重要的内容是优化采购决策平台与完善采购管控制度。
1.优化采购决策平台
优化被收购企业采购决策平台的内容包括:
建立采购费用的研究机制;
部署一个跨部门的物料采购团队;
建立对供应市场和采购寻源进行分析的机制,分析的内容包括对于所要采购的物料及其(潜在的)供应商的选择、评估、谈判(包括改变需求)和确认的过程;
建立标准化的采购询价流程;等等。
2.完善采购管控制度
好的发展战略需要周密的计划和坚定的执行。从战略到流程,再到组织结构,最终是信息化的手段,对采购的管理和控制是一件相当复杂的工作。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样,控制什么、如何控制(包括方法与程度)以及如何评估控制的结果都是很有挑战性的课题。
PE帮助被收购企业完善采购管控制度包括三个层面的内容:
制定采购战略，明确企业内部合理的集分权采购组织结构;
根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述；
根据公司发展战略和阶段性目标,设立采购组织和个人的绩效考核指标体系,同时对如何获取和保持采购技能制订战略计划并付诸行动。
须强调的是,采购的主体是人，因此对采购人员的管理十分重要。合格的采购员侃价能力一定较强,但侃价能力强的采购员不一定是合格的采购员。采购部门最容易受到商业腐败因素的影响。俗话说“常在河边走,哪有不湿鞋”,从职业角色来看,完全没有腐败问题的采购人员并不多见。对于手中常年掌握着大笔采购资金的采购员来说,“回扣”是一个很大的诱惑,就算他自己不向供应商索要,供应商也会主动送上门来。那么,怎么监控呢?除了制定规范的采购决策流程外(事前防范),PE还会向被收购企业的采购人员强调遵守基本的职业操守是原则问题。违反原则的行为一经发现,则严惩不贷。
PE在上海投资的一个制造企业曾聘任过一位采购经理,其有较为出色的专业技能,为人也踏实勤勉。但在一年春节期间,他违反公司政策参与供应商的宴请并接受了供应商派发的红包。PE的负责人(当时兼任上海项目的负责人)后来知晓了此事，虽然十分为之痛惜,但还是坚决执行了公司规定将其解聘。对于公司一些高管人员的“下不为例”的建议, PE的负责人强调了遵守规定的重要性以及放松对采购人员的监控可能对公司造成的损失。如果采购员因为收受红包而通过弄虚作假、瞒天过海的手段蒙混过质检人员而购入了不合格的原材料或零部件,则可能导致因公司产品质量不合格进而失去客户的严重后果。某国内知名制药企业的某个药品就是因为使用了某个采购员购买的含有毒化学成分的原料药而致病人死亡，从而使该企业陷入了空前的信任危机。
PE积极主张对采购人员进行物质奖励，“又要让马儿跑，又不给马儿吃草”是行不通的。被收购企业将按照采购计划为采购人员设计详细的、标准化和量化的关键业绩指标( Key Performance Indicators, KPI) ,并据此进行绩效考核,进而决定奖励幅度。
在一个案例中,PE收购了位于中国东部某省的一家国有机械制造企业。以下是收购后该企业的管理团队在PE的指导下总结的采购管理中存在的一些问题,包括:
没有建立供应商管理体系;
采购组织机构设置不合理,采购人员岗位责任设计混乱,采购员只知道购买,不知道为什么购买;
没有降低成本的计划和跟踪控制的程序;
缺乏货款应付程序标准,供应商主动性大,没有严格按合同条款执行;
没有对供应商产品的质量指标跟踪系统，外购件质量合格率低，造成很大的浪费和过长的生产准备时间,且存在整体质量问题;
采购过程不规范;
没有明确的库存目标,库存失控;等等。
总结完成后,PE开始着手帮助该企业完善采购管理,主要工作内容包括:
引进和建立供应商管理体系,从供应商选择、评估、准入、激励、淘汰,到合同、保密、知识产权、库存管理,建立起了一整套的管理体系;
调整采购组织机构,建立扁平化程序控制组织机构;
通过召开供应商会议来减少采购成本;
通过延长付款期来改善公司的现金流量;
实施供应商质量指标跟踪管理体系,建立相关的质量数据记录库，实施供应商质量跟踪考核;
建立供应商操作手册,加强守则培训,签署并确认相关的协议文件;
采取供应商预库存方式,降低库存储备资金;等等。
