1964年5月，威灵顿公司的管理层改变了对温莎基金的管理方法，新管理方法将基金的职责和权威集中到单一投资组合经理身上，目的是为了提高决策的灵活性以及充分利用庞大且日益增加的投资资讯，以便基金能在千变万化的投资世界里以更快的速度做出反应。
约翰·涅夫做了哪些调整工作？
这就是我们所描绘的新管理层结构，但当威灵顿提升我为投资组合经理时，有两件非常关键的调整工作还没有做。我一上任就立即着手处理第一件。
从到温莎的第一天起，我就下定决心，一旦见到有望获得高回报率的投资目标就建立特大仓位。在那家银行工作了8年又在威灵顿工作了1年后，我对在后面穷追猛赶的做法已经受够了。过分注重安全只会让投资组合“昏昏欲睡”，永远不会产生令人刮目相看的成绩。太分散的结果就是平庸，对于信奉现代投资组合理论的人来说，这有如异端邪说，不过勇于冒险对温莎而言却是行得通的。
我迫不及待地执行我的投资哲学。在1964年6月，温莎已经持有宾夕法尼亚州AMP公司的股票。1998年这家公司频频亮相媒体，为了抵制联合信号公司的恶意收购，它请来泰科工业公司充当白衣骑士。当时的AMP跟今天差不多，它是一家总部坐落在宾夕法尼亚州阿巴拉契亚的优秀连接器制造商。如果要把电子元件组合起来，你就必须用到连接器。AMP的业务很容易预测，而且依我之见，其价值会遭到投资者的低估。我认为我们应该建立更大的仓位。
威灵顿已经授权我在温莎掌舵，但其在不少方面仍积习难改e，我对投资组合进行调整仍需得到投资委员会的批准。这个委员会定期集会，并就各种投资构想宜布他们所做出的判断，开会时，委员会成员济济一堂，正襟危坐。如果有人对某个构想表示怀疑，而其他成员又纷纷附和，那么最后达成的唯一共识往往是方案被搁置下来或者淡化处理。历史告诉我们，这不是共同基金的经营之道，尤其是在市场骚动之际。
我不等下次会议召开，立即采取了新的策略。我分别拜访了委员会的三位关键成员，在一对一的接触中，他们的集体意识被瓦解，最后都同意了我那滔滔不绝、周密详尽的基本面分析。前两位委员会给AMP亮了绿灯，同意我增仓AMP，他们几乎没提出什么重大的反对意见和疑问。第三位也是最后一位成员是威灵顿的副总裁埃德·曼尼斯(Ed Mennis)。听我说完后，他承认AMP是值得持有的股票，不过他问我:我们是否获准持有我所建议的那么多的股票而不违反规定。我向他保证不违反规定之后，他也认可了我的决定。此后，买卖指令基本上都由我说了算，不过我还是预先把自己的意愿告知三位委员会成员，并用优良的基本面分析让他们信服。
第二件调整工作则花了我较长时间。
当我接管温莎基金时，威灵顿和温莎基金共有七名投资分析师。但温莎业绩更显不佳、老旧，愁云笼罩，每个人都为其绩效始终不振而愁眉深锁。不过我得到过保证可以在任何时候寻求任何一名分析师的协助，但事实上，分析师提供支援的保证也从未兑现过。不妨设身处地、站在分析师的立场来想，我去敲他们的门，请他们腾出时间提供意见时，威灵顿也在敲门。温莎是资产7 500万美元的基金，威灵顿管理的资金则有20亿美元，而且是旗舰基金。不用说，谁都知道哪个基金更能让分析师们放在心上。
我四处碰壁大约6个月之后，得出这样一个结论:我永远不会获得威灵顿分析师的充分支援。我想自行研究调查企业——而且在某种程度上，也确实这么做了—但我的时间有限，没办法研究温莎所需要的那么多家公司。因此我提出一个折中办法:“给我配备一名专属分析师，我保证再不去打扰其他六名分析师。”管理层表示同意，干是比尔·希克斯(Bin Hicks)就此成为温莎第一位正式的专职证券分析师。
