企业的扩张战略通常包括两大部分: 一是市场的扩张，二是资本的扩张。市场的扩张即销售扩张。一个公司想有所作为，除了可以通过开发新产品来做大销售额，还可以通过扩张销售网络来让原有产品在更多的市场上销售。这两种思路都可以帮助公司做大。例如，本章开头提到的摩托罗拉公司主要采取的是第-种思路，它的收音机业务逐渐被军用步话机、对讲机、手机等新业务取代，如果不仔细看它名字里包含的"Moto" (汽车)， 到今天，谁会想到它曾经是卖汽车收音机的?而名字末尾同样是"ola" 的可口可乐，则主要采取第二种思路。当然，它在新产品开发方面也有很大力度，有不少成效，不过，业绩贡献度主要来自市场宽度的拓展。
市场扩张的手段主要有两种:跨国扩张、连锁销售。这两种手段有重叠之处，有的公司会同时采用这两种手段，如麦当劳。但二者并不完全相同，所以，分开来讲述。
扩张1：跨国扩张
可口可乐是跨国扩张的典型例子。它是巴菲特非常钟爱的股票，至今仍被重仓持有。对于一个巨无霸一样庞大的公司而言，要突破增长瓶颈的难度是非常大的，在这方面，可口可乐的做法堪称经典之作，不仅是商界人士必读的案例，也是非常值得投资人认真琢磨的例子。对致力于寻找持续成长的伟大公司的投资人来说，这个案例会有很大启发。
早在1989年，可口可乐在美国的市场需求就接近了上限。当时美国人平均每人一年喝掉400瓶可口可乐，你还能期待他喝得更多吗?数据也支撑这个判断: 1989 年可口可乐在北美地区年销售额为26亿美元，而到了2009年销售额仅增长到29亿美元，20年间仅增长了11.5%。所以，可口可乐遭遇了很严重的增长瓶颈，加上当时统一幅流行的漫围说:碳酸饮料、快餐杀死的美国人的数量是香烟致死数量的3倍。以可乐为代表的碳酸饮料受到舆论的大肆抨击，非碳酸饮料受宠，开始挤占碳酸饮料的市场。当时，有分析师认为可口可乐会遭遇“恐龙处境”——因太大又不适合生存环境以致走向灭绝之路。
但是，情况却和分析师们的预测大相径庭，可口可乐不仅没有灭绝，业绩反而出现了飙升，股价也开始了一波主升浪。
与此同时，按前复权价格计算，可口可乐在1997年年底每股收盘64.37美元，1988年年底收盘价每股5.58美元，9年间上涨10.5倍。巴菲特是在1988年开始买入可口可乐的，买了5.93亿美元，当时的市盈率是14.5倍，1989 年又大幅增持将近一倍，总投资增至10.24亿美元。巴菲特也因这笔投资赚得盆满钵满。应该说，巴菲特没在1998年可口可乐股价最高峰时卖出是一个遗憾，当时它的市盈率高达46.5倍，股价涨幅的很大一部分是由估值水平太高贡献的。所以，它随后的估值回归使巴菲特回吐了不少的涨幅，至今它的股价仍未涨回当初的高点，因为目前的市盈率已经回落到12.9倍。巴菲特当时为什么不卖出?大概是因为他太喜欢这只股票了，他在年报中曾讲过:可口可乐他要永远持有。它的赢利模式简单明了——你每喝一罐可乐，它就能赚4美分。而且，它的业绩-直在稳定增长，到2010年，它的净利润已经达到了118.09亿美元，比1997年增长了 1.86倍，年复合增长率是8.42%。
但是，我们更关心的问题不是巴菲特为什么没有在高点卖出可口可乐，而是为什么恐龙还能起舞?
原因很简单，可口可乐海外业务扩张飞速。巴菲特的副手芒格曾作了-个假设:“如果到2034年，可口可乐可以销售29 200亿罐8盎司装的可乐(相当于每年人均400罐)，每罐能赚4美分，可口可乐就能获利1170亿美元。”当然，人均400罐可能很难达到，不过，这充分说明了可口可乐的海外市场扩张潜力。
可口可乐公司从20世纪80年代开始大力拓展海外市场，组建了大量灌装厂和销售网点，分支机构遍及世界上200多个国家和地区。尤其是重点拓展了中国市场、印度市场和非洲市场，使它的业务规模成倍放大。
在中国，它的销售额在过去5年的年复合增长率达到19%，同时成功地推出了几个规模达上亿美元的非碳酸饮料(美汁源果粒奶优、冰露纯净水等)。
在非洲，可口可乐现在是非洲最大的雇主，拥有6.5万个雇员以及160个工厂。在肯尼亚城市的酒吧冰柜里，随处可见醒目的红色冰箱和可口可乐红色的身影。不过，非洲的市场潜力仍很大。一个简单的数据对比可以证实这点:在骄阳似火的肯尼亚，可口可乐的人均年消费量仅有39罐，而在同样炎热的墨西哥，消费者每年平均消费665罐可口可乐。
2010年，可口可乐的营业收入为351亿美元，海外收入贡献了80%。“一旦可乐没有新大陆可以拓展，我们才会失去对它的兴趣，但这至少还需要15~20年。”管理着价值20亿美元的可口可乐和百事可乐股份的尼德.德威斯说。大概巴非特也会赞同他的观点。
扩张2:连锁经营
可口可乐是通过拓展跨国市场来实现扩张的成功案例，还有另外一种扩张模式也非常有效——连锁经营。
投资者所熟悉的沃尔玛、苏宁电器、一致药业、 麦当劳、星巴克等都是采取连锁经营的方式。这方面，成功的案例太多了，就不一一列举。我们关心的是，这种方式为什么会有效?
我们发现，进行连锁经营的企业都有一个共同的特点:销售的是标准化产品，业务的各个环节的流程可以标准化。所不同的是空间位置不同，以及目标客户群体略有差异。
由于大体上的东西是相同的，所以,如果一种经营模式在别的地方可以成功，那么在相似的其他地方也一定会成功。这只是一个简单的复制过程，因此是有效的。全世界的麦当劳都一样，它每开一家店，只需要把之前做的事情重复一遍就行了，所以很少会失败。
拥有连锁经营模式的公司，通常会给市场很大的想象力。例如2009年在创业板上市的吉锋农机，由于打着“目前国内最大的农机连锁企业”的旗号，一上市就极受追捧。投资人看得两眼发光:中国有4亿农民，若每个市级的地方都开-家农机连锁店，每户农民买-台农用机械，这个数目还了得?我们姑且不说这种情形能否实现，但是至少它给予了投资人很大的想象空间，所以它的股价在上市后一个月就涨到了每股90多元，比每股17.75元的发行价足足涨了5倍多。
我们之所以如此看重企业的跨国扩张和连锁扩张策略，不仅仅因为它们是市场跨区域拓展的有效模式，部分还因为它们是我们评估公司销售能力很直观的指标。
在这个竞争激烈的年代，公司的销售能力非常重要，尤其对于消费类的企业而言更是如此。即使公司的产品或服务十分出色，但如果不善于营销，也很难取得很高的份额。我们看做得又大又强的国内企业、跨国公司，例如平安保险、苹果，戴尔等，通常都有强大的销售团队。但是，销售能力又是非常难以评估的，销售队伍的效率、广告投放的影响力、促销的效果等，很难用数据来计算它与竞争对手的优劣。由于销售能力没有那么容易量化，许多投资人并未加以正视，不过对决定投资是否真有价值，它是一个非常重要的基本要素，应该引起我们的重视.一个企业销售能力出现严重下滑，通常是非常危险的信号。反之，如果它的销售能力有望大幅改观，则是非常值得期待的信号。所以，我们要重视对销售能力的评估。那么，如何评估?除了考察它的销售额，或者去实地观察外，研究公司的销售模式也是非常有效的手段。当我们看到公司成功开出连锁分店，或者成功开拓了某一个海外市场时，我们就可以考虑给公司的销售能力打一个较高的分数了。
扩张3:兼并收购
公司扩张战略的另一重要部分是资本的扩张，即兼并收购。这种战略的实质是利用资本的杠杆，让公司规模迅速扩大。
从操作方式角度，公司并购可以分为吸收合并、股权收购和资产收购三种方式:
(1) 吸收合并:指目标公司被完全并人收购人的公司中，两个公司合二为一的方式。
(2)股权收购:指通过收购目标公司股权来取得目标公司控制权的方式。
(3)资产收购:指通过收购目标公司资产的方式取得对目标公司的控制权和资产使用权。
从并购涉及的行业角度，公司并购又可分为横向整合、纵向整合、多元整合三种方式:
(1)横向整合:指生产经营同类产品的同行业公司之间的整合。横向整合将导致行业竞争的减弱，增强公司的定价权，不过有时会因为涉及垄断而被各种《反托拉斯法》所禁止。
(2)纵向整合:指处于产业链上下游公司之间的整合，它是公司将关健性的投入-产出关系纳人公司控制范围，使公司明显提高了同供应商和买主的议价能力。
(3)多元整合:指不同行业、不存在产品供求关系的公司间的合并。它导致公司经营多元化，增强了公司的应变能力，如处理得好，可以降低公司的经营风险。
通常，管理者会非常乐意进行并购。对那些怀着勃勃野心的管理者而言，还有什么比进行一场重大的、成功的并购更能正明他的能力，更让他有成就感。况且，企业规模大了，可调配的资源、可计提的薪水和可掌握的权力也会随之增大，个中好处不言而喻。
并购通常也对被兼并方的股东有利，否则他们可以拒绝接受兼井。但对兼井方公司及其股东来说。并购并不一定是好事。
对兼井方公司而言，一项并购是否有存在的意义，在于它能否增加公司的价值，而这又取决于并购产生的协同效应与整合成本之间孰大赖小。
协同效应主要表现在以下三个方面:
(1)增加收益。企业间的横向整合，可以减少市场竞争，同时壮大企业的市场份额，使得企业具有更大的定价权。纵向整合则能增强企业对产业链的控制力度，提高企业的溢价能力。
(2)降低成本。通过企业合并，可以实现规模经济，提高管理效率，降低企业运行成本。
(3)财务收益。有时，通过企业合并还可以取得税收方面的一些利益。
出于自己的小算盘，管理层喜欢把协同效应吹得天花乱坠，并以各种冠冕堂皇的理由为他的并购决策作论证。投资人不能仅仅听他的一面之词，而要评估企业的整合成本。
整合成本是指并购后为使合并后的企业能良性运转而需支付的额外成本。主要包括三个方面:
(1)冗余人员处置成本。
(2)整合改制成本。
(3)弥补某些未知的窟窿等隐性成本。
由于企业合并不仅仅是资本的简单合并，还牵扯到研发、生产、销售、运营管理、人员等多方面的整合，以及企业文化、激励机制等价值层面的融合。各种因素错综复杂，难度远较一般人所设想的要高。所以，整合成本具有长期性、动态性和难以预见性的特点。一旦整合成本大幅超出预期，并购就会变成一桩折本的生意。例如，TCL当年收购法国的家电制造商汤姆逊，就是一桩失败的典型案例。
2004年1月，TCL与汤姆逊达成协议，成立合资公司TTE,收购汤姆逊的彩电业务。其中，TCL集团控股55%、在香港上市的子公司TCL国际出资3.15亿欧元占合资公司67%的股份。在TCL掌门人李东生看来，这是一桩非常美好的生意一汤姆逊有 品牌、技术和欧美渠道，TCL有生产线和廉价的工人，简直是完美的结合，足以打败当时最为强大的双S组合(索尼和三星),从而-跃成为彩电产业的新霸主。此外，李东生还有一个考虑，汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次f IBM,每年光专利费就可以坐收4亿欧元。合并后，TCL可借之作为进军欧美市场的“踏脚石”，规避反倾销和专利费的困扰。所以，怎么看，汤姆逊都像一个天赐的礼物。
信心膨胀的李东生在发布会上说:“我可以很负责任地说，18个 月后TTE能贏利。18个月后大家可以来检查，我个人的信誉一项还算比较好，事实上，我觉得我们不到18个月就能赢利。”
然而，情况并没有朝李东生预期的方向发展。并购后，TCL集团连续两年报亏，2005年亏损3.2亿元，2006年 亏损19亿元。到了2006年年底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。细究TCL并购失败的原因，除了在技术路线上赌错方向(汤姆逊的长项是显像管电视，而在平板电视方面很少有技术积累，花大价钱收购回来的专利几乎毫无用处)，无底洞一样的巨额整合成本是主要原因。欧洲人员的工资太贵了，在收购前的显像管时代，拥有这么多专利的汤姆逊彩电业务于2003年税前亏损就达1.3亿欧元。并购的悖论在于:如果是很好的东西，为什么要卖给你呢?要知道，汤姆逊可是发明第一台彩电的公司。
“到国外去，你会知道在家拥有的-切多么美好!”歌德在诗中写道。如果用来形容李东生后来的心情，这句诗也恰当传神。
可见，并购要为兼井方企业带来价值并不容易。要为原有股东带来价值，则更是难.上加难。因为，还要牵扯到原有股东和目标公司股东的利益分配问题。
由于管理层有动机促成并购，所以，常常会为并购支付较高的价钱。而这就不利于原有股东了。较高的价钱，会直接削减井购的收益率。例如对于并购一个拥有10%的净资产回报率企业而言，在不考虑协同收益和整合成本的前提下，花2倍的市盈率购买，这项并购的收益率只有5%。可见，若为并购支付太高的价钱，尽管项目本身可能有很高的回报率，但原有股东却得不到任何好处。只有当项并购的收益率超过了股东的再投资收益率，才能给股东带来价值。否则，还不如把钱发给股东，让他们自己去投资。
总之，由于存在以上两大风险,即: (1)整合失败或整合成本超出协同收益，(2)支付过高的对价。因此，对于并购，我们经常看到的结果是:并购后，公司的规模迅速扩大了，管理层的腰包也鼓了起来，但公司的净利润和股价却没有同步走高。巴西的JBS公司就是典型例子。
JBS以肉牛屠宰起家，1953年成立之初屠宰产能只有每天5头, 2006 -2008年，公司开始在全世界大规模收购，先后收购了阿根廷的Swift,美国的斯密斯菲尔德牛肉公司，使公司的屠案产能达到每天65700头，成为世界上最大的牛肉生产商，在全球拥有雇员4.2万人。
屠宰产能的扩大使得JBS的营业收入出现了大幅提高，2009 年JBS的销售收入达到343亿雷亚尔(折合约1300亿元人民币),比2006年的销售收人增加了6倍多。然而，它的净利润却没有同步上升,2009年的净利润仅有1.29亿雷亚尔(人民币4.9亿元)，仅相当于2006年的80%左右。
它的股价表现也乏善可陈，自2007年3月29日上市以来，截至2011年5月11日，不仅没有上涨，还跑输了巴西的BVSP基准指数。
国外研究机构的大量研究表明，仅仅30%的大规模企业并购真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50%~70%。
尽管如此，我们也不能全部否定并购的价值。作为能使企业迅速做大的一大途径，它是公司突破性力量的重要源泉。诺贝尔经济学奖得主乔治。施蒂格勒曾经说过:“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的，几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。”我们看美国的前100强企业，例如洛克菲勒石油、通用电气、可口可乐，微软、杜邦、沃尔玛等，都有很成功的并购案例。中国也有不少公司是靠不断的并购成长起来的，例如华润雪花啤酒，通过大量收购区域性的啤酒厂，成为目前中国啤酒企业销量第-的公司。再比如复星医药，收购和投资了医药产业链的许多优质公司，也给公司带来了较好的回报。
这就是说，并购既是企业成长壮大的重要方式，又是复杂程度最高、风险最大的战略行为。因此，关键之处是要判断并购是否能给投资者带来价值，判断的依据就是上面讲述的几个要点:(1)协同收益的大小。(2)整合成本的大小。(3)支付对价的高低。
通常而言，我们更看好纵向整合，即认为对产业链上下游的并购有更大的成功概率。理由是:
(1)纵向整合通常有更大的协同收益。由于双方处于产业链的不同位置，这样的合作具有战略上的互补性质和业务上“1加1大于2”的共赢性质。例如，原本主要从事生物制药的复星医药，在与中国医药集团合资组建国药控股后，就进人了医药流通领域。国药控股是中国最大的医药商业企业，复星医药不仅可以分享其收益，还能让自己的产品在它庞大的渠道上销售，一举两得。复星医药收购美中互利、中生北控、金象大药房,同济堂等也颇有战略性意义，因而也容易创造出更大的协同收益。
(2)纵向整合的整合成本通常更小，也更好估计。由于处于同一条产业链，兼井方和目标方彼此知根知底，对于整合过程中可能发生的问题会有比较好的预判，从而能把风险降到较低水平。
(3)纵向整合通常能更合理地定价。由于合并是一种共赢的选择，双方会有较强的合作意愿，这对于兼并方公司而言，是有利的谈判地位，尤其当它在产业链条中还处在乙方(需求方)的位置时,压价的筹码会更多。仍以复星医药为例，当2008年郭广昌(复星医药的实际控制人)找到正在筹划股份制改制的郑效东(东富龙的董事长)，说我们想少量投资一点，这位在其他私募资金面前表现强硬的PreIPO(上市公司首次公开募股前的上市缄默期)的新贵，会有什么理由拒绝?它的不少订单来自海翔药业、江苏万邦生化，重庆科美药友.重庆药友等复星医药参股或控股的公司，股权上的合作无疑会使双方在业务上更加紧密。既然郑效东这样想，郭广昌也知道他这样想，那么，郭广昌就可以索要一个较为合理的价格了。
综上所述，兼并收购是有可能成为公司的突破性力量，但也存在较大的风险,我们需要认真甄别。如果并购属于纵向整合的类型，通常更容易成功但如果并购是属于横向整合或跨行业整合，通常要更谨慎看待。历史数据表明，它们成功的可能性很低。
