查理．孟格和我常常可以引領風潮，掌握一些在商業前景上可能發光發熱的潮流。例如，雖然美國航空（以其「浬程數」）和美國運通（信用卡的紅利點數）被視為客戶「紅利回饋」的先驅，但我們卻很早就注意到，這門生意的強大吸引力。此一洞燭先機，鼓勵了我們於 1970 年時，收購一家集點券（trading stamp）公司－藍籌（Blue Chip Stamps）。當時，該公司的年營收為 1.26 億美元，其集點券在加州各地隨處可見。
股东
實際上，就在 1970 年，約當有 600 億美元的集點券，被收集者累積成冊，前往我們的特約商店兌換商品。我們的回饋商品型錄的頁數厚達 116 頁，滿滿都是令人迫不急待想兌換的項目。當我得知連一些特種行業、及葬儀業者，都會給顧客兌換券時，我以為我終於找到了穩賺不賠的生意。
然而，事實上並不盡然。從我們踏入此一領域後，卻是一路走下坡。到了 1980 年，該公司營收滑落至 1,940 萬美元。接著到 1990 年，猶如陷入泥淖的營收，更只剩下 150萬美元。由於我不是輕言退縮的人，在管理上我付出了更加倍地努力。
但營收又再衰退了 98%。到了去年，在波克夏集團 980億美元的總體營收中，來自藍籌公司的貢獻，一共只有 25,920 美元（後面並沒省略任何）。但我和查理還是懷抱著無比的希望，繼續堅持下去。
如我去年的股東信中所提，在我擔任十九個公司（不含波克夏、或其關係企業）的董事職務上，幾乎所有的薪酬委員會，都視我如同傷寒瑪麗（Typhoid Mary）般、避之唯恐不及。只有一家公司的薪酬委員會，邀請我擔任委員，但在大多數關鍵性的決定上，我的意見卻還是立刻遭到否決。在制定公司執行長薪酬水準上，經驗不可謂不豐富的我，卻受到如此的排斥，實在令人匪夷所思。畢竟，波克夏的薪酬委員會，我是唯一的成員，為集團中近四十個重要的營運事業，決定了所有執行長的薪水和獎勵方案。
在此類工作方面，究竟佔了我多少時間？幾乎是沒有。那在我們 42 年來的營運歷史中，有多少執行長想要跳槽？卻是一個也沒有。
