我们也许可以把企业的大型兼并比作外科手术。在手术之后，如果一切顺利，患者的身体状况或许可以大为改观，但如果不顺利的话，也许会让患者的病情雪上加霜。但不管能否达到长期目标，在兼并之后的短时间内，大型兼并就像大手术一样，肯定会暂时削弱参与并购的企业，立竿见影的正面效果是不可能立刻实现的。
如果兼并打破了原先管理方式的均衡，内部冲突的滋生则日益频繁，这就很有可能会伤害收购双方的元气，造成不可弥补的永久性损伤。每次兼并都有其不同的特征。这一点尤其体现在兼并成功后所带来的收益上。同样，这种差异还体现于投资者在兼并失败后所承担的风险水平。
那么，是否存在一般性的原则或标准，让投资者用来评判这些影响未来投资的因素呢?我相信，这样的规则或标准是存在的，我们不妨归结为如下几条：
1,对投资者来说，并购的危险主要来自三个方面，在收购过程中，企业管理者与投资者需要随时牢记这些危险。这些危险源可以归纳为： 在合并后的组织中，高层位置(审计主管、销售副总裁以及研究总监等等)的争夺可能会非常激烈，让大多数关键人员心烦意乱，这让以前运作顺畅的管理团队退化成内战和冲突选起的一盘散沙；
最高管理层不得不亲身参与很多原本并不熟悉的事务，这让他们很难像以往一样高效地运营企业；由于卖方肯定比买方更了解自己的企业，俗话说，买的不如卖的精，因此，如果按收购价格衡量的话，收购方买到的企业也许并不值那么多钱，甚至还存在着很多他们所不知道的缺点。
2,以后向一体化为目标的并购，很少会让投资者承受高度的风险。通过合并，企业可以在零配件供应上建立更大的优势，从而更轻松地获得原材料、零部件或是其他供应品。这种优势体现在，收购方可以放弃外购而按更低的成本自制这些供应品；另外，使用方可以通过有针对性的自律，提升供应品质量。在任何情况下，我们都可以对这些措施的未来收益作出精确估计。更重要的是，就其本性而言，这些举措并不会打开“规则1"所述的三种风险的“潘多拉之盒”。
由于被收购方人员都能在兼并后的组织中找到属于自己的一席之地，既然和收购企业的大多数岗位之间不存在冲突，收购方人员也不会失去其自身地位，因此，兼并后的组织很少会出现内部纷争。此外，由于收购方高管可能非常熟悉兼并事务，因此，他们很少会遇到难以解决的新问题。同样，由于高层管理者熟悉业务，这样他们也不会在采购价上受到外部交易的过度影响。
另一方面，尽管收购对收购方确实物有所值，但对收购方股东却有可能不会产生什么特别重大的收益。因此，无论从哪个方面看，这些收购都没有什么意义。
3,从股东角度看，除了一种特殊情况外，对于以收购方获取现有客户渠道为目的的后向整合，我们可以采用“规则2"中适于后向整合的标准对其进行判断。而这个例外就是：管理层在选择收购对象时，作出了错误的判断-收购方与被收购方其他客户之间存在着竞争，同时，他们又未能考虑到被以前的客户即目前的竞争对手所夺走的销售额。
这样的措施往往会让他们付出巨大代价。但公正地说，这种情况不仅仅存在于并购的情况。在某些情况下，企业的现有机构也可能会建立一个与其客户相互竞争的产品线，这几乎是任何一个企业都不希望看到的。
4,在大企业收购另一个规模相对较小的企业时，大公司股东所承受的风险往往很有限。如果兼并新组建的小机构并没有什么真正价值，那么它对大公司的稀释作用自然也就不足以给大公司的投资状况造成实质性影响。另外，即使新形成的小型并购企业取得了超过预期的成功，但由于规模和影响太小，它还是不足以造成什么重大影响。
但在某些时候，事实却未必尽然。比如说，被收购的小公司拥有一条新产品线， 而该产品线又可以成长为大公司的一个重要产品种类，或是被收购方拥有一两名能对收购方作出重大贡献的关键人物，在这种情况下，尽管收购对象的规模很小，但却完全有可能给收购方带来难以估量的价值。这样的收购不仅能最大化地降低风险，而且也是所有收购中最具盈利潜力的类型。
5,和“规则!"直接有关的原因是：当并购双方具有类似的业务，且彼此之间已经拥有多年交情，熟悉对方的每一个优缺点时，那么。并购成功的可能性也最大。相反，当并购进程相对较快，并购双方业务相差较大，而且彼此还不够熟悉时，失败的可能性自然大为增加。
6,但最成功的兼并往往并不出自频繁涉足兼并的企业，而是属于那些极少参与兼并的公司，与此同时，所有可预见因素均已成熟，被收购方的业务与收购方现有业务密切相关。这些极其少有的兼并对股东来说，大多是划得来的交易，因为收购方“只做水到渠成的事情”，永远也不会弹精竭虑地刻意去做“并购交易”。
7,如果企业一味依赖于兼并带来的持续增长，就会给投资者带来巨大的风险。根据“规则1",当最高管理层没有把企业活动限制在与现有业务密切相关的领域，而是一相情愿地痴迷于无休无止的非关联业务时，风险往往会急剧膨胀。当管理层在短期内同时涉足多领域的诸多并购时，情况将会变得更加危险。尽管很多人会否认这种说法。
但我坚信，当企业组织结构中符合以下两个条件之一时，这种投资风险将会更加显著。第一个条件是企业的首席执行官把大量时间花费到并购上：另一个则是企业专门设置一个以兼并收购为其主要职责的高层管理机构。
在上述任一情况下，企业内部总会马上拿出强有力的数字。来说明已完成并购所带来的收益，而这些数字所反映的利益，往往只是心理上的，它们的存在无非是为了证明花费这些时间和精力是值得的。这就会带来与“规则6"所述事物彻底相反的“压力“。
8,出于“规则1"的原因，在投资者以相对较低的价格收购一个不太吸引人的企业时，这往往也是最让人难以接受的收购。而以高价买入完全适合现有业务的公司则是最具吸引力的收购。在另一些场合，企业也许会成为绝佳的投资机会，但在更多的情况下，当一个原本不乏优势和潜力的管理层，在收购了若干疲软而又落伍的其他业务后，就会让希望变成失望，把企业变成毫无吸引力的垃圾。
通常，我们会给股东这样一个解释：通过公司业务的多样化，股东的地位正在得到巩固!在出现这种情况之时，以前的公司股价稳步上涨的趋势，有时会夏然而止，甚至会永久止步。
9,企业涉足完全不同的行业数量越多，管理层承受的压力也就越大。在那些最成功的企业中，很大一部分都把自身业务限制在某一广义上的行业中，例如化工、电子或造纸等。但也有少数非常成功的企业，能以极高效率同时参与2个甚至是3个不同的行业。此外，按照当今的复杂技术，行业之间的差别根本就不存在明显界限。
例如，在通用电子公司(General Electric Cord.)的产品中，很大一部分产品与电子有关，尽管这些电子产品各不相同，但我们能因此就把它们归属到不同的行业吗?正因如此，在公司业务过于多样化的情况下，就完全有必要对风险进行严格的规范。和企业所涉足的产品门类数量相比，多元化的实施速度对风险的影响也许更强。
因此，当两个规模和业务类别均大相径庭的企业实施并购时(如“规则4"所述),我们必须对其进行更仔细、更审慎的研究。多年以来，和局限于一个或极少数业务门类的企业相比，股市对同时参与多门类业务的企业进行估值时，这些企业的相对收益能力。 多多少少都会被低估。这很可能是一个铁打不动的规律。如果这个规律成立的话，对干一个刚刚在从未涉足过的领域实施并购的企业来说。按较低市盈率对其估值，难道不是有点不合情理吗?如果这些公司的管理层展示的能力表明，他们完全能同时承担比“脚踏两只船”更艰难的工作，在这种情况下，这样的低估合理吗?
因此，我们可以把并购归结为投资价值的差异问题-不同的并购在投资价值上彼此大相径庭，具体情况则取决于其性质。对于投资者而言，真正的大规模并购必然包含更多缺陷，而远非他们描绘得那么美好。但在这些并购中，实现新的相关业务的可能性却并不大，基本上会形成共同控制型的企业组织结构。在这里，尽管没有出现并购，但两家或多家具有不同技术背景的公司，还是会通过联合，来创建一家由几个母公司共同控制的新企业。
从道康宁(Dow coming,公司总部位于美国密歇根州，长期致力于开发有机硅的各种潜能，由康宁玻璃公司和陶氏化学公司合资而成。一译者注)和欧文斯·科宁玻璃纤维有限公司(Owens Corning Fiberglass Corp.,世界建筑材料和玻璃纤维复合材料领域的领先者，总部住于美国依亥俄州托莱多市。一-译者注)等公司的巨大成功开始，这种类型的联合在最近几年里，如雨后春笋般纷纷出现。
其中的绝大多数都取得了成功，有很多甚至取得了巨大成功。我们不难发现增长背后的原因。随着产业技术变得越来越复杂，很多新的商业机会应运而生，它们很可能会远远超越某个企业的技术能力，但对于两个或多个拥有非相关专有技术的企业而言，却不是什么可望而不可即之事。此外，在某些情况下，基础公司也许不具备相应的技术背景，但却可以通过提供对于新创企业来说非常重要的市场知识和原材料。
巨大的资金需求，是另一个在创建合资公司时发挥重要作用的因素。组建这种公司背后的商业逻辑，并不是大多数合资企业取得成功的唯一原因。同样重要的是，很多母公司本身就拥有竞争性的管理优势。这就是说，他们拥有可以把这种管理优势转移到新企业的人才。这样，新企业的起步就不会出现管理层缺乏经验的问题，而这正是很多原本不乏前景的初创企业遭遇尴尬的原因。
