沃伦·巴菲特在谈到伯克希尔·哈撒韦公司比其他公司优越之处寓意最为深刻的话并不适合于他对股票的评估，同样它也不在有关投资的忠告之中。
巴菲特的原话是：“我们之所以拥有一定的优势，或许最大的原因是因为我们没有一个战略性规划。”
巴菲特说：
并非来自于我们于1965年编制的总体规划。一般而言，虽然那时我们知道我们希望实现什么目标，但是对只有什么特别的机会方有可能使希望变成现实却心中无数。如今我们的计划仍然还是杂乱无章：随着时间的推移，我们希望增加（我们的利润）……可是却不知道该怎么才能做到这点。
专门研究投资问题的CPS的斯蒂芬·施奈德指出说，战略性规划和领导才能两者之间是紧密相连的，他将战略定位于是一种“决定一家公司或企业未来优势地位的过程”，这要求对影响公司的一切内外因素都有非常清楚的了解。他还说，“领导才能就是一种提供战略影响的手段”，它需要“非常有说服力地阐述一个观点，这样别人才会了解它的价值所在，才会按照它来行事”。
因此表示没有一个战略性筹划对任何一家上市公司的董事长来说都是一个非常之举。根据施奈德对这个术语的解释，这就等于是放弃了领导地位。而一个没有规划的董事长也就失去了领导的基础。
同样，如果一个董事长对未来心中无数的话，那么这足以使那些任务就是在黑暗中摸索，并带领别人向前进的人从内心深处感到担心。
不仅仅是管理者以及他们的下属，所有的人都渴望战略性规划能为他们指明方向。相反，人们讨厌那种盲人骑瞎马式的乱闯乱撞，而他们会尽力杜绝这种情况出现。正如斯蒂芬·平克所说的，这就是为什么当人类的文明发展到对人类新的栖息地，而不是对大草原地区进行殖民化时，本能告诉我们对这些地区应有透彻地了解，对那里的地形了如指掌，熟悉那里的环境，从而“消除因缺少参照标准而对环境的恐惧感”的原因所在。
通过对未来树立路标，战略性筹划公司的管理和雇员们完成了这一工作。它们为公司确定了方向。而从内部来说，它们告诉人们该做什么，让人们知道他们该向何处去和怎样才能达到目的地。从外部来说，它们影响着公司所经营的市场的成长和发展方向，通过预先对供求情况的处理，根据管理的要求来打造市场。
施奈德是正确的：战略性规划是领导者的一种手段，也是克服我们所厌恶的情况不明的恐惧心理的机制。战略性规划正是依靠对未知因素的控制而做到这点的。然而沃伦·巴菲特并没有这种手段。当面对未知局面时，巴菲特并不寻求控制，无论是内部的还是外部的控制。
当然巴菲特并不是乱闯乱撞，他心目中也有非常明确的目标，这个目标就是使伯克希尔·哈撒韦公司的股票价格长期以每年15%的年增长速度增长。可是他在如何实现这一目标的问题上没有先入为主的想法，他也不明确指示手下的雇员该怎么做：
在伯克希尔公司中，我们对未来我们该从事什么行业没有任何预见……我们宁愿把精力集中在我们希望拥有的行业的经济特点和我们希望与之合作的管理者的个人特点之上，而后我们希望我们能幸运地找到兼备各自特点的两者。
在巴菲特看来，我们力求控制公司的环境、计划、预算、对前途的展望、管理的方式逐渐地发生了变化，人们不再为未知因素而感到恐惧，而是对其他问题担心。由于所有这一切都交织在一起，这种恐惧心理随时随地都会爆发。
对沃伦·巴菲特来说，战略性规划是无法回避的强制性力量的根源，因此管理者被剥夺或丧失了他们作为资金调拨者的洞察力。
因此，为了保持这种洞察力，巴菲特不允许他的公司提出战略性规划。这样他才能抑制规划的作用，从而使下属有机会满怀信心地大干一场，因而才能使他将注意力集中在他像所有者那样行事的想法上。
因此，在管理一家公司和管理公司中的管理者问题上，巴菲特将控制权下放给大多数直接下属。就整体而言，伯克希尔·哈撒韦公司处于一种放任自流的状态，但在管理上巴菲特并不干预子公司问题上却非常有效，至少从表面上看是如此。可是管理这种方式的逻辑是无论巴菲特本人还是他下属的经理们绝不会忘记他们的任务就是以所有者的身份行事这一事实。
无法回避的强制性力量的束缚作用
在收购和管理了涉及范围非常广泛的行业25年之后，我和查理依然没有学会如何解决难以解决的商业问题，我们所学会的是如何避免出现这类问题。
——沃伦·巴菲特
我在某种程度上希望独自形成我自己的管理方式……但是我从巴菲特那里，从他的榜样中所学到的东西比从任何人身上学到的都多。
——查克·哈金斯，喜诗糖果公司
为了尽可能将伯克希尔·哈撒韦公司内部无法回避的强制性力量的影响降低到最小程度，巴菲特尽力限制这种影响的作用。正像我们所看到的那样，他采取的最主要的办法就是禁止他的公司提出战略性规划。巴菲特说：
要想实现年增长率15%的目标……这需要有一些杰出的构想，想法不惊人还不行。我和我在管理方面的伙伴查理·芒格目前还没有这种杰出的想法，但是我们的经验一向是可遇而不可求的，它们有时会因我们脑海中灵光一闪而出现。（如何提出一项战略性规划？）
对于那些坚信能使他们感到放心的战略性规划的人们来说，对于那些以此作用为他们行为作战略性规划方向的人来说，这种精神状态是非常令人不安的。巴菲特在遇到未知情况时放弃了控制，而他在管理伯克希尔公司的所作所为随意性很大。实际上，巴菲特喜欢讷于行，他从不明确告诉别人他们该怎么做，也不告诉他们该怎么实现自己的目标。巴菲特对商业环境非常敏感，但在前瞻性上却反应迟钝。他似乎是一切都撒手不管。
无法回避的强制性力量的作用需要一个可以在一家公司内继续扩大其影响的基础，而这个基础正是战略性规划。
公司的战略性规划确立了它们认为必须长期坚持的承诺，这促使它们集中体现在这些规划之上，从而排除了其他调拨资金的可能性，由于这是它们自身的利益所在，通常还会倾向于利润的增长。这就是为什么沃伦·巴菲特拒绝对任何他选择参与的商业活动作出承诺的原因所在。
由于有以前曾因作出承诺而落入陷阱的前车之鉴，因此巴菲特决心不允许再发生类似的事情。他说：
我们经营的并不是钢铁业，我们经营的也不是制鞋业，从本质上说我们没有经营任何行业。我们在保险业中投入了大量的资金，可是我们并不就因此而对它作出承诺。我们并没有你们应该沿着这条路一直走下去的想法，因而我们可以把资金用于有意义的领域。
资金调拨与无法回避的强制性力量
由于我忽视了强制性力量的作用而犯下了一些使我们付出高昂代价的错误后，我努力组建了伯克希尔公司，并以使强制力的影响减少到最小程度的方式来管理这家公司。
——沃伦·巴菲特
巴菲特决心不对资金调拨作出任何特定的实际性表示保证他不会再忽视这一事实：无论他是起草保险业的规章政策，还是生产糖果，或是培训飞机驾驶员，他都坚持自己所从事的真正工作就是调拨资金。这点说明了为什么他和查理认为：
没有必要继续沿着规定的方向前进……但是相反却可以确定对我们的所有者来说什么是有意义的。在这样做时，我们总是在内心中将我们所考虑的行动与其他许多我们都可以选择的机会进行对比……是一门管理者仅仅将注意力集中在很少有机会运用的扩大规模的学问。
而这就解释了尽管如此，为什么伯克希尔·哈撒韦公司的承诺对公司没有约束力的原因：“我们可以涉足我们愿意涉足的任何领域——我们的商业范围不受历史、结构或理念的约束。”
如果一个管理者接受了这一观点并坚持这一观点的话（鉴于承诺实施的方式，这或许是最困难的挑战），那么资金调拨的效率将会有极大提高。然而不幸的是，大多数经理却没有这种见解。巴菲特说：
在干了10年之后，一个公司的年收入相当于其10%的资产净值的首席执行官就应该有资格去调拨60%以上的周转资金。
然而他又说道：
许多家公司的老总们对于资金的调拨并不在行，这并不令人感到意外，因为大多数老总都是因为在诸如推销、生产、设计、行政，有时或许还是因为体制方面的策略出类拔萃而升迁到最高位置上的。一旦他们成了公司的首席执行官，他们面对的是新的责任，他们必须对资金的调拨问题进行决策，而这是一项他们从未处理过，同时也不是轻易就能掌握的工作。进一步说，这就好像是一个天分极高的音乐家不在卡内基音乐厅中表演，相反却被提名为美国联邦储备委员会主席一样……最终，美洲银行出现了大量资金调拨的愚蠢错误。（这就是为什么你会听到那么多体制重组消息的原因）
资金调拨并不是这些老总们所干的工作。虽然资金必然是这些老总们的DNA（基本要素），但是他们所管理的产品、推销、研究开发、工厂和机器对他们来说基本是无形的。这就是他们所感受到和处理的事情。对于大多数以上述所做是自我定义来检查行为是否始终如一的重要人物来说，他们的管理职能被定位于这个方面。
鉴于管理者的薪水（而不是说他们的自尊）是与公司的规模、破产风险以及他们运用对股票选择权的可能性相互关联的，如果他们拥有这一切的话，如果这一切又能继续足够长的一段时间的话，这将会使他们薪水**提高，而这些管理者们的个人利益就会表达出增长的决心。鉴于管理者对自己所承担的角色的看法，只有人性才应该是问题所在。
巴菲特的洞察力：公司的救星
每到年底时，伯克希尔公司大约97%的股份都掌握在年初时的那些持有这些股份的同样的投资者手中，这使他们成了救星。
——沃伦·巴菲特
完成从投资者到管理者的转变，沃伦·巴菲特在走到公司最高领导者方面另辟蹊径，这就是说他对管理职能的洞察力过去是非凡的，现在依然还是非凡的。
作为一个投资者，巴菲特所要做的是寻找在可能存在的机会中的价值，并且购进一只能得到最大收益的股票（从技术上说就是风险调整）：
根据折扣流动现金计算出的最经济的投资是投资者应该购进的股票——无论这个行业增长与否，这只股票都显示出在收益方面有所波动或是平稳，在目前收益和账面价值方面或高或低。
作为一个投资者，巴菲特已习惯于把资本作为一种抽取资金——即包含于资产中所产生的折扣流动现金来处理。同样管理者也可以动用这笔抽取资金，而他们也习惯于据此来对资金项目进行评估。然而巴菲特超脱于业务管理之外使他产生了一个其他因循于杰克·韦尔奇方式的管理者所无法自然而然产生的理智观点。当巴菲特向别人宣扬这种观点具有同韦尔奇等人的看法同样功能时，他已不再是个管理者、钢铁公司的总经理或是保险业的从业者，而成为了一个资金调拨者。
巴菲特认为自己是资本市场中的一部分，他的工作就是将资源进行分配，使其能最有效地运用于经济之中。的确，从资本市场这个意义上说，巴菲特就是一个单独的资本市场，负责调拨资金，使其在他的权限之内能得到最有效的利用。
同样，巴菲特还认识到他所管理的资本具有两个特点：
1、它是可替代的。虽然它已包含于某种经济活动形式之中，但是巴菲特看到的是这种形式的精髓，而不是皮毛。因而他所关注的并不是这种形式本身，而是构成这种形式的每一笔资本的再生，而这在其他形式中或许能得到更好的实现。
2、在巴菲特所能管理的资本再生范围之内，他这样做仅代表着公司的股东（当然他也是股东的一员）。同样，他的自身利益也不在填写保险单或是致力于某些蝇头小利的生意之上。相反，这是在打理别人的存款，既然别人将自己的财富交给他，巴菲特在伯克希尔公司资金调拨时会为他们精打细算地使用这些钱。
巴菲特说：
“只要对伯克希尔·哈撒韦公司进行了长期投资，那么公司的股东们即便把他们赚到的每一分钱都花光了的话，他们依然自动在帮助公司。”
伯克希尔公司把所有的收入都积蓄起来，然后再用这些钱去进行商业和证券方面的投资，这样公司为他们进行着“储蓄”。很显然，我们的投资越是划算，我们股东的间接储蓄项目就越赚钱。
这就是在管理一家企业时以所有者身份行事。
大多数管理者根本没有这种观点的概念，如果他们作为资金调拨者与市场发生关系的话，那么他们想到的就是必须管理、操纵，实际上在有利于他们自身的条件下利用市场。公司的首席执行官们常常把市场看作是一个只会使他们的工作复杂化的麻烦，而他们的工作就是服从命令，使公司的经营增长。有时他们根本不去考虑资金调拨的关系。
比如，杰克·韦尔奇对于什么是首席执行官的描述虽然比巴菲特的描述更精彩生动，但是却没有巴菲特那样清晰明了，也缺乏更加广泛意义上的目的：
成为一个首席执行官就成了疯子！脑子里充满了各种各样的想法、高高在上、狂热、风趣、粗暴、疯狂、充满激情、没有一刻安宁、善于沟通、总是开会开到晚上、广交朋友、花天酒地、应酬极多、在高尔夫球场上附庸风雅、运筹帷幄、面对着种种危机和压力、经历着大起大落、难得有快意人生的机会、为胜利而狂、为失败所苦。
在这里，调拨资金在某种程度上就是如此，而作为公司救星的首席执行官则绝对不是如此。
的确，将巴菲特对自己工作的理解与韦尔奇的看法加以比较就好像是冷战最激烈时一家大报所杜撰的故事。一名记者分别向美国总统和前苏联领导人询问他们希望圣诞节的礼物是什么。次日报纸上第一版的大标题是：
勃列日涅夫在今年圣诞节呼吁世界和平
卡特希望的是一篮光泽如瓷的水果
这是一种想象，一种视角，这就是你自己置身其间。
这正是巴菲特不要战略性规划的原因所在。如果要寻求这样一个规划的话，他也会面临失去他在资金调拨上判断力的危险。
而承诺本质上的诱人之处会确保如此。巴菲特说：“我们认为如果公司为了更大的发展而从事新的风险投资的话，通常情况下这对公司大股东们是极其有害的。”因此，现在巴菲特在资金调拨过程中的每个阶段都会暂时停一停，对他在这个风险投资中所使用的资金与其他用途加以比较：
以前对某些风险投资所作出的承诺已不再有落入陷阱的危险。
最初的结论已不再因为寻求他们的支持理由而成为其后盾了，但是却成了对他们是否坚持他们自己的和相对优势的长期挑战。
超脱这些优势不会在他自身造成不和谐的情况，因为这些优势已为以前所做出的更为远大的愿望的承诺所替代，这就是调拨资金。
