在外部分析时，往往仅局限于财务数据。如果你在公司内部，而公司披露了一些经营数据，你就需要将业务驱动因素与投入资本回报率直接联系起来。通过对业务驱动因素的评估，你可以更好地评估公司相对于竞争对手财务优势的持久性。
以航空业为例，这一行业需要披露大量的经营数据。图7.14是两家航空企业的详细经营数据，一家点对点低价航空公司和一家提供完全服务的网络航空公司。图7.14的前两行来自每个公司的损益表，总收入和员工成本；还有两行经营统计，员工数和可得座位里程数（ASMs）。
图7.14低价航空公司和网络航空公司：经营统计
员工成本与总收入的比值（ROIC的一部分）显示：网络航空公司的员工成本（收入的47.7%）几乎是低价航空公司的（收入的25.2%）两倍。但是，是什么造成了二者的差别？是因为低价航空公司员工的劳动生产率更高吗？是因为低价航空公司可以获取一个价格溢价吗？为了回答这些问题，我们用下面的公式来分解员工成本与收入比：
员工成本/收入=（员工成本/总员工数）X（总员工数/飞行的ASMs）x（飞行的ASMs/收入）
注意到这里每项的分母与下一项的分子是如何抵消的，抵消之后我们就可以得到初始的比率。这里的每一项都有一个特定的经营解释。第一项表示全职员工的平均工资；第二项衡量了每个全职员工的生产率（飞行10亿ASMs所需的员工数）；第三项表示衡量了挣得1美元所需飞行的英里数。能够获得价格溢价的公司（对于如里程积分等服务）可以飞行更少的英里数来获取同样的收入。
图7.15显示了两个航空公司总员工成本的业务驱动因素比较。注意到飞行10亿ASMs所需的员工数几乎是相同的（对于低价航空公司是528个，网络航空公司是525个）。挣得1美元所需飞行的英里数也相差不远（对于低价航空公司是10.9英里，网络航空公司是10.1英里，1英里约为1609.3米），真正导致两家公司不同的是平均工资。通过计算，低价航空公司的员工挣得的工资（43722美元）是网络航空公司员工工资（89830美元）的一半。为了评估网络航空公司生存和发展的能力，我们必须要问清楚它是否能够拉近这一差距，如果不能，它的财务表现会依旧很差，且前景依旧会黯淡。
图7.15收入中员工成本的经营驱动因素
