文/邱清荣 北京至本管理咨询有限公司总经理

现在有很多老板都希望通过挖“空降兵”（企业外部人员）来填补自己的人才缺口。为了引来这些“空降兵”往往要动用股权这一人才激励“核武器”。但是，降落之后，“空降兵”的表现却往往不令人满意，于是大家认为股权激励不灵了。到底是不是股权激励对“空降兵”不灵了呢？

股权激励是团队建设的一种有力工具，老板运用股权激励是为了发展合伙人，构建合伙人团队。某个人是否能成为合伙人，必须要满足合伙人的条件即价值观相同，专业优势突出并与团队其他成员互补。对于一个人的专业能力是比较好观察和判断的，但是对于一个人的价值观却是十分难观察到的，这就是古话所说的“画龙画虎难画骨，知人知面不知心”。“空降兵”是从企业外部来的人，老板对他不了解，冒然给他股份把他纳入合伙人队伍，很可能时间长了“空降兵”就会暴露出在经营管理理念上和利益分配观上与老板存在巨大分歧，这时大家往往会不欢而散或发生争执。有没有股权并不能改变一个人的价值观，可谓“江山易改，禀性难移”。股权激励不是万能的！合伙人之间不认同，轻则分裂，重则相互争斗，而创业企业实力微弱，对其危害尤为严重。因此，对“空降兵”的认识不足或错误才是导致老板与其合作不佳的根本原因，绝对不是股权激励“惹的祸”！发展合伙人最好的渠道是从本企业的老员工中挖掘，这是因为大家长期在一起相处——在一个锅里吃饭、在一个战壕战斗，才能对彼此有深入了解，从而对于隐藏最深的价值观问题有较为准确的把握，这就是古语所云：“路遥知马力，日久见人心”。王石与郁亮进行了11年的“并肩战斗”才把万科总经理大权交给郁亮；柳传志对杨元庆考察12年之后才把联想集团的帅印交给他；经过20年的考验，何享健将美的集团董事长职位让给了方洪波。

挖来“空降兵”委以重任的问题暴露出老板对人才储备不足，平时不注重人才培养。发现和培养人才是老板需要长期持续坚持的一项重任，否则“现上轿现扎耳朵眼儿”，以简单的拿来主义从外部挖“空降兵”，企业将会承受巨大的风险。在人才培养上没有捷径可寻，一分付出，一分收获。当然，即使企业进行了充分的人才储备，也难免会在某时缺乏某类特殊人才，这时再培养人才是来不及的，必须从外部招收一些新人来补充空缺。这些人有的在市场上表现突出，如果老板不能以股权招贤纳士，很难获得这些人才的芳心，一味要求考察一段期间再给股份，可能“空降兵”就不降落了。这也是很多老板以股权挖“空降兵”的理由，针对这个问题，我建议老板和“空降兵”签订股份期权合同，并约定一年以上的等待期。这样一来，对“空降兵”就有了股权安排令其安心，对老板来说，现在给的是虚股（股份期权），“空降兵”没拿到实股不能行使股东权利，因此不会影响公司治理，同时有充分的时间考察“空降兵”的能力和价值观。如果在考验内，“空降兵”业绩突出并认同企业价值观，他就可以行权购买企业股份从而成为合伙人；如果“空降兵”业绩糟糕且不认同企业价值观，那么就不允许其行权购买企业股份。

这对双方来说非常公平，为两方都留下了缓冲空间。当然还有一种比较极端的情况，“空降兵”要求老板给实股现股，否则就不来，而老板又非要请他来。这种情况下，如果满足其要求，意味着“空降兵”立即成为公司股东，他有权就公司经营管理和利益分配的重大问题发表意见和行使表决权，如果大家意见不一，公司可能会出现内乱或僵局，甚至走向分裂。在这种情况下，我建议老板必须判断“空降兵”是否有起码的道德底线——诚实守信，如果诚实守信就可以给实股但要在股权激励合同中约定退出机制，约定“空降兵”业绩表现差或不认同企业理念的情况下须要以一定价格把全部股份转让给原股东；如果判断对方不能遵守诚实守信的道德底线，就不要允许他入股。如果给没有道德底线的“空降兵”实股，当他和老板发生分歧时一般不会主动退出也很难通过协商达成退出条件，双方很可能对薄公堂，这样必会给企业带来很大干扰。

股权激励的目的是发展合伙人，合伙人的标准关键是价值观认同、业绩突出，而价值观是否相同、业绩是否突出必须在较长时间的共同工作中才能得到鉴别，对“空降兵”实施股权激励不灵的原因不在股权激励本身，原因在于老板对“空降兵”是否具备相同价值观和突出专业能力判断不足或错误。我的意见是：老板要慎用或者尽量避免使用“空降兵”，平时在公司人力资源建设上多花时间、多花精力、多花钱，才能在员工中不断培养出自己的合伙人。