整个证券行业，最难学的是国信泰九，最好学的还是国信泰九

前情不多说了，从昨天上午开始，券商圈里的朋友基本都刷到了那条新闻：

任上15年之久的国信泰九总经理“突然”去职。

老六下午的时候发了条朋友圈，说“刷这新闻的朋友，其实都是在刷自己内心的焦虑”。

这也很好理解，一方面，毕竟有着最牛营业部美誉的国信泰九，已经当了证券行业优等生、标杆营业部很多年。

这期间07年大牛经历过了，15年大牛经历过了，有些人进来又离开了，国信泰九自从07年真正冒出来，也算是屹立潮头10多年了。

这种现象比较少见，因此也有“证券行业看泰九”、“全行业学泰九”的说法。

另一方面，这段时间证券行业的确是有些风雨飘摇，到处是行情不好，业务不好，客户不好，员工不好的消息。

原本你今天裁员降薪，他明天一天一户，按照“三年不开张，开张吃三年”的定律，2018年成这个样子，好像也可以习惯。

突然之间，这事一发，认知似乎又要突破：赚钱也不代表安稳了？

希望广大证券从业朋友的小心脏都好好的吧，毕竟这是个例，个例，别一紧张就给自己代入了。

但是，看大家这样热情，老六还是忍不住絮叨几句，其实你发现没有：

10多年过去了，为何学泰九的人络绎不绝，真正复制了泰九“奇迹”的，却没有几个？

按老六的总结，只能这样说：

整个证券行业，最难学的是国信泰九，最好学的还是国信泰九。

难学有三：机制难学，文化难学，品牌难学。

一、机制难学。

老六曾经观察过国信证券的发展史，深深地被这家券商的“逆袭”所打动，而支撑它完成逆袭的，有三驾马车：

“银证通”、准企业家制、营销服务团队。

相信不用我多说大家都看得出来，国信泰九毫无疑问便是这三驾马车最完美的结合。

先说银证通

一位老六尊敬的前辈曾透露，国信泰九顶峰时期曾在深圳地区布设近1000个驻点，不仅仅局限于银行，还有电信营业厅这些场所。

套用现在很流行的互联网用语，这其实就是保证了极高的用户触达率，此乃做用户增长最底层也最重要的逻辑。

做到高触达率，再用上国信总部斥巨资打造、体验甩当时全行业好几条街的银证通产品，近乎完美的如虎添翼。

银证通后来被叫停了，银行驻点工作又被认为低效、过时，自然也就没法学了。

再说“准企业家制”

一晃泰九定哥在其任上已经做了15年了，这是很多人一生中最重要的一段时光。

老六相信他今天才离开，至少是有不舍的情结在其中。

就算是帮别人带孩子，一两年下来要换去别家，阿姨也要犹豫犹豫吧？

更何况在当年，在原总裁胡继之的主持下，国信证券下放权力，搞起“准企业家制”：泰九便诞生在那个大时代的节点。

什么是“准企业家制”？

实质上是在证券营业部中引入了“独立核算”制度，即证券营业部负责人自主经营，拥有独立的人事权，公司只对用人进行资历、条件进行审查，营业部负责人和员工可根据自己的贡献计算出自己的收入。

这也就很好解释为何一任总经理可以做这么久，在对事、对人的决策上可以有这样大的空间，因为他所做的事情，说是“准创业”、“体制内创业”也不太为过。

不过我们回到现实中就会发现，这个制度别家很难学去，要改变的东西可不光是工资升升降降那样简易。

如今各家都在讲集中，讲总部、分支的高效运转，连曾受益其中的国信证券自己都貌似对这个制度不满，还能学什么？

最后说营销服务团队

国信泰九的营销服务团队是全天下出了名的。

无论是早期浩浩荡荡的驻点客户经理团队，那可是连在网点里和同行打架都能占上风的一支狼性大军；

还是如今线上线下火力全开，高端活动从没停过，连海报都似乎高档那么一丢丢的年轻化营销服务队伍；

甚至是从总经理开始，其全员上下都奉为至理的“业务思维”。

而对营销服务团队的重视，都体现在了准入门槛、考核标准、内部培训等一系列落地安排上。

很显然，这一点的学习成本比较高，不是所有人都能理解营销和销售不能算一回事，营销也不能脱离服务而单独存在。

二、文化难学

国信泰九的文化是什么？

纵观其15年历程，客观提炼地话，其实就是：

以创业之态，不断投身变化之中。

或许是因为身处一线，国信泰九的变化往往是快速且比较超前的，甚至是有些“狠”的。

比如在07-08那次牛熊切换之前，国信泰九一直是大人海战术，说白了就是要尽可能地多占网点，多增加“流量”。这种做法，在那个时代，有其合理性，也助推其打下了坚实的基础。

而也就是在那前后，市场无情客户吃亏的事层出不穷，“金色阳光证券账户”及其所代表的投资顾问模式又成为证券行业新潮流，号称是“中国证券经纪业务个人理财业务新模式”。

近两年，一个互联网转型，一个机构业务转型，甚至包括总部层面的智能投顾业务，国信泰九都是第一时间赶上。

其总经理定哥更是堪称这个行业的劳模，号称手持三台手机，三个微信都是满员状态，发朋友圈的频率比川普发推特还要高（据统计，川普一天平均10条推），其实已然将自己视作一名创业者了。

其实无论变化，还是创业，到了今时今日的具体状况下，其具体成效或许需要时间去验证，但至少这棵常青树过去都是一路”变“过来的。

每次变革都会阵痛，牵扯到钱、权、事、人，老六不知道有多少人和机构能真正做到这样，每过两三年都去换血变革，

而且往往由于伴随着风险，频繁变革也不一定适合所有机构。券商中最爱变革的那个叫大鹏证券，已经把自己变没了。

三、品牌难学

这个是真的难学，老六喜欢把品牌喊作“护城河”就是这个原因。

直到今天关于安全套老六也只喊得出杜蕾斯冈本杰士邦三个品牌，而实际上仅是中国就至少有上百种上市的安全套，就问其他同行慌不慌？

好了，举个糙糙的小例子加深理解，女同志不要介意。

老六想说的是，或许在07年一举成名之前，国信泰九很低调，讲究个闷声发大财，但在那之后，你将看到一个非常注重自我品牌塑造的机构形象。

“最牛营业部”、“游资集中营”、“带头大哥”、“千亿营业部”……这些说法为什么时至今日大家都能信手拈来？

一方面因为它的确也是如此，另外一方面也是至关重要的，就是这些说法已经流传很久了，它也乐得于媒体的宣传。

至少是从今天往回看的8年前：2010年的时候，“最牛”已经被安在了国信泰九的头上，被百度收录，被论坛灌水，被媒体采访……

品牌的核心定义只有一句话：具有经济价值的无形资产，具有高远影响的效应价值。

老六归结一下其实就是：品牌很值钱，品牌看不见，品牌要花时间与精力。

可以说，前两点是美好的愿景，人人都想自己有看不见但很值钱的东西，最后一点却是一地鸡毛的现实，人人都必须让自己“不舒服”，去花时间与精力去打造品牌。

老六观察过，每一周，没错，的确是每周，国信泰九都会在卓越后海那栋楼举办活动，至少一场，有时还会出现两场或两场以上同时办的情况。

这些活动，会统一冠用他们自己创设出的名字，每次都会拍精美的图片，几乎全员转发，还要配合公众号的推送，广而告之。

每次一搞活动老六就知道了：哦，又有十几二十个人这天没得休了。

举上面这例子的意思是：品牌是个高大上的词，但要做出品牌，必须低下头弯下腰，去做泥腿子的事，而且要有足够的耐心，甚至还要有一定的奉献精神。

承认吧，相比于周六大清早去公司摆果盘，大多数人更倾向于听着外面的倾盆大雨再睡个回笼觉的。

行文至此可能有人要问了：老六你这一说我没信心了，这难学那难学，那有没有好学的呢？

其实啊，朋友们，不知你们发现没有，最难学的部分恰恰也是最好学的部分呀。

机制本身就是人为设定出来的，文化是一个集体共同营造出来的，品牌是一群人长期坚持打造出来的。

没什么所谓的天才，没什么所谓的传奇，有的全是持之以恒的付出，“复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情用心做”。

无论是机制、文化还是品牌，在所有人都不认同的前提下、在最悲观的情况下，或许是最难学的，正如你不可能叫醒一个装睡的人；

但是在真正看清形势，愿意做出自我改变，上下齐心的团队那里，恰恰是最好学的，正如当一个人醒来了，他便秒懂了“事在人为”的含义。

只是在证券行业，或者往大了说在所有行业，我们往往会面临一个史上最大的难题——道理都懂，动手前我们却说：

这太难了。

如果说这话的人还身居高位的话……嗯，那就当我没有写上面那3200个字吧。