某物流公司，十多年的发展，公司老板是一位女性，年龄近60岁了，辛苦把公司一步步做起来。随着公司的发展，感觉总有些力不从心。而且公司发展这么多年，业务增长不是很大。前段时间我们在和她的沟通中了解到她目前的问题，并针对她的问题，我们的咨询老师也给出了一些建议。

目前该公司就是二个大股东，老板X总持股51%，另一位股东持股49%，但是年龄也近70岁了。公司的管理团队中30－40岁的中间层力量断层，直接是20－30岁的员工。管理层人员出现空档，公司未来的发展如何？管理层人员的成长、管理？整体规划、治理结构、未来的接班人等都成了X总头痛的问题。

针对X总公司的实际问题，给出了以下几个方面的建议：

1、提出建立分权机制，制定标准，标准是最好的授权，制定标准规则再放权，就能放心。培养一个接班人需用得10年左右，接班人的培养至少准备三茬，培训现在提升上来的经理，下面的员工也要接着做相应的培训。现有的几个经理下面尽快配1－2个副职。引导他们把规则建起来，按规则刚出牌。提拔人员时要看有没适合的，不要硬提。平稳过渡。

2、另一位股东最好退出公司的管理，可以让他做顾问或监事。每二个月来开一次董事会即可，每月可以查看财务报表。X总做董事，过几年年，让X总的儿子做董事长，二人可以退居二线做董事。

原股东结构不太合理，而且两人的年龄也比较大了，应该尽快退出经营权，股份可以保持不动，X总还做董事长兼总经理，可以干涉经营权。让X总的儿子尽快做起来。做公司的总经理。

3、股本结构不合理，现在的骨干人员最好采用股权激励。现有的管理者给可以给一部份期权股份，建议先拿出15%，根据人员的贡献，优秀者比例在7－8%，其他的按2－3%，根据人员的能力、工龄、工作等各方面综合来判断给予多少股份。最好以花钱买的形式，或者从将金中顶扣。比如生产经理股份可给到8%，其他的5%、3%进行分配。最好能多稀释持股49%的股份比例。

4、调整股权结构也可以采用股分转让、兼并的方式。

1）同行业的上下之间有相应关系的，可以适当转让一些股份给对方。能稀释两个股东的股份，公司目前的状况股份越复杂越好。股份的稀释，权力的稀释，经营权逐渐让出，培养下一代的接班人。

2）让同行类的大企业兼并也是可行的

3）转让股份，股东转让，可以转让给X总的儿子，也可以转让给其他公司

最后，如果X总的儿子不接班，如何在现有的管理者中选出可以胜任总经理的人，老师的建议是可以轮职，每个人轮职半年，综合考评选择合适的人。内部的管理体系一定要完善，建立建全的游戏规则。

目前公司的盈利能力弱，评估不合适。要做好持续稳定成长，良性的循环，每年最好保证20%的增长。一般公司留人是靠增长留人。权力、责任要分割，让员工自己承担责任。