①发展迅速，位居行业领先地位
自1992 年成立以来，汇源逐渐以世界上最先进的PET无菌冷灌装生产线、“喝汇源果汁，走健康之路”的专业性品牌诉求，配合各种果蔬汁饮料的开发、生产与销售，在短短数年间，跻身中国饮料工业10强企业,销售收入、市场占有率在同行业中排名第一 。
据权威调查机构AC尼尔森2006年发布的《零售研究饮料行业排名》, 2006年上半年汇源100%果汁占据了纯果汁的46%市场份额，中高浓度果汁占据39.8%的市场份额。汇源生产的浓缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、韩国、澳大利亚等30多个国家和地区，其在果汁行业的标志性品牌地位已牢牢建立。
②资金乏力，两轮融资失败告终
汇源的创始人朱新礼一直心怀做大汇源的梦想， 但其对汇源多年来单纯依靠产业积累实现增长深觉吃力，于是汇源从2000年开始就积极寻找战略合作伙伴。2001年，汇源向当时风头正健、号称“产业整合”的德隆抛出了绣球，双方谈判决定合资成立新公司一北京汇源饮料食 品集团有限公司(北京汇源饮料)。
德隆旗下新疆屯河投资股份有限公司出资5.1亿元现金，占新公司51%股权;北京汇源果汁认购了其余49%的股份。新疆屯河作为大股东，拥有北京汇源饮料的控制权。德隆的到来将汇源带入疯狂扩张的时期。合资不到两年，北京汇源饮料收购了26 个大型果汁生产、加工基地，链接了60多个优质水果、蔬菜等原料基地，建立了基本遍布全国的销售网络，迅速完成对果汁加工领域上游的相对垄断性控制，基本实现“大汇源”的全国产业布局，很多生产线达到国际先进水平。
2003 年，因继续主张“加大产业投资和产业布局”，朱新礼与德隆出现了战略上的分歧，同时表面上财大气粗的德隆，由于采用短融长投的投资模式，很快其资金链就陷入紧张状态。在德隆危机爆发前，朱新礼几经斡旋终与其"分手”。
“德隆时代”汇源的扩张速度已经超出其自身的承受能力， “分手”之后的汇源再次为资金感到忧虑，后续投资的补给难题开始出现。于是，2003年与德隆“分手”后的汇源很快就开始了新的合作伙伴的寻觅。2005 年3月，统一从达能、百事可乐、可口可乐几家投资者中脱颖而出，成为汇源的战略合作伙伴。双方达成协议在开曼群岛成立合资公司——中国汇源果汁控股有限公司(中国汇源控股) ,统一投资3030万美元，取得汇源控股5%的股份;汇源集团控制该合资公司95%股份。
同时双方订立协议,汇源控股同意向统一或其附属公司或提名战略投资伙伴之一配售指定数量的中国汇源控股股份，最多占中国汇源控股已发行股本的35%。汇源集团拥有合资公司的绝对控制权。
统一带来的1.2亿多美元迅速补给了汇源的资金链，缓解了汇源在与德隆分手后留下的资金压力，同时分担了汇源收购重组的部分成本。但双方因长期投资策略调整就投资到位的时间、策略性联盟的范围、渠道以及营销等方面没有达成一致，汇源与统一的合作于2006年7月结束。
