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阿里巴巴和腾讯的新零售有何不同?

时间:2018-05-15 14:33:18  来源:新零售概念专题  本篇文章有3277字,看完大约需要11分钟的时间

阿里巴巴和腾讯的新零售有何不同?

时间:2018-05-15 14:33:18  来源:新零售概念专题

2017年,被称为新零售元年,这一年渠道下沉,线下零售逐步回暖。互联网大佬纷纷开启疯狂“买买买”模式,牵手线下零售实体巨头。腾讯、阿里这两家经常在市值上以及各领域较劲的互联网巨头,终于在新零售战场上展开交锋,随着腾讯进一步投资永辉,“京腾”与阿里在新零售领域已经显现两大阵营。

阿里率先举起新零售大旗

2017年这一年里,,阿里通过将淘宝、天猫、阿里妈妈、盒马鲜生业务与阿里云技术相结合,打造了一条完整的新零售闭环。阿里的新零售版图聚齐银泰商业、苏宁云商三江购物新华都等实体商业公司(包括综合零售和百货商超),此外还拥有百联集团等战略合作方,以及盒马鲜生、无人店等创新业态。同年12月5日,星巴克携手阿里巴巴打造的星巴克臻选上海烘焙工坊正式亮相,这是目前全球最大的新零售“智慧门店”。11月20日,阿里巴巴宣布投入约224亿港元,直接和间接获得高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售旗下有大润发、欧尚两大量贩超市品牌。阿里巴巴方面表示,阿里、欧尚零售等达成新零售战略合作。

阿里巴巴和腾讯的新零售有何不同?

2018年1月份,马云又牵手全美第三大零售集团克罗格,加快布局在线和离线销售一体化

据媒体统计,“新零售”概念提出后短短一年时间里,阿里系围绕着新零售拼图,涉及到的股权投资就达到了312.91亿元。倘若算上53.7亿港币入股银泰商业、282.33亿元入股苏宁云商,那么阿里系围绕着新零售的股权投资,将超过640亿元。

在过去一年,入股三江购物、银泰商业、联华超市、新华都、东方股份等企业,阿里一共耗资201.76亿元,占上述股权投资总额64.48%。近4年来,阿里巴巴至少已经投入了750亿元人民币,用以对战略入股或收购传统零售商业公司。通过股权投资,阿里的零售版图也不断扩大,目前囊括了零售百货、综合超市、连锁超市及便利店等各种业态,数量庞大。

迟到者腾讯入局,能否后来者居上?

对比阿里在实体零售方面的攻伐,腾讯表现迟缓,似乎游离于新零售之外。马化腾在“2017腾讯全球合作伙伴大会”前发给所有合作伙伴的一封公开信中所说,与京东合作推出的“京腾无界零售解决方案”,就是要“打造一个以‘去中心化’的方式、以及全方位的平台能力,为品牌商提供一个更为包容、创新和具有可持续性的智慧零售解决方案。”

随着腾讯入股永辉超级物种,阿里与腾讯将在线下零售布局上迎来正面交锋。标志着“京腾”与阿里阵营在新零售领域的正式开战。

阿里巴巴和腾讯的新零售有何不同?

阿里VS腾讯的两种布局

阿里——授人以渔,要核心

3月26日,高鑫零售2017财年年报发布高鑫零售董事会主席、同时也是阿里巴巴集团CEO张勇度披露了阿里“新零售”战略布局的三个标准:是否能推进行业与市场的发展与革新,是否能激发新技术与商业的紧密融合,是否能提升用户的消费体验。

作为电商起家的阿里巴巴,电商零售业务占总收入构比的85%,切入新零售可以说是核心业务的升级。阿里巴巴创立之初(1999年)聚焦B2B业务,2003年上线淘宝专注C2C,2011年的天猫延伸了B2C布局。可以说,阿里的头十年,基本是紧跟时代步伐进行电商模式重心切换的。2016财年阿里巴巴交易总额超越3万亿元,成为全球最大零售体。

从生态链布局来看,阿里的策略是自己成为生态圈的核心,通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。在这个前端布局上,阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。

当前,阿里的布局较为深入,一方面进行零售资源积累,追求增量创新与存量改造并进;另一方面在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试,并强化平台业务,渗透零售业务各个环节。与此同时,阿里巴巴意欲以阿里云服务作为数据解决方案,构建品牌私有数据库和智能策略中心,打入新零售生态核心层,建设基于平台的线上线下全渠道模式、B2C链路。

腾讯——授人以鱼,做辅助

相比于阿里较为单一的核心业务,腾讯的业务就相对比较多元化,其网络游戏和社交网络既是核心业务也是核心竞争力,分别占总收入的42.15%和22.87%。

腾讯在PC时代靠QQ起家,凭借流量优势加码游戏业务;进入移动互联网时代,腾讯又凭借着微信牢牢把握流量优势,以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说,腾讯整个发展路径的核心优势就是社交。

与阿里直达终端的中心化目标不同,腾讯更注重其生态圈建立的地基。选择更高效的企业进行合作,而不是直接参与到新零售行业的竞争中。这一点从他们在各自投资的零售商企业中所占比例就能看出来,腾讯基本占股比例都是在10%以下。用句玩笑话说腾讯是“重在参与”。

选择更有效率的企业进行合作,而非直接参与竞争,给予相关企业所需要的资源,以赋能连接所有场景。依托微信的“连接云”,借助小程序这一新生产工具出现的契机,来扮演“赋能者”的角色,来把新零售的能力定义、整合出来,并输送给有零售触点经营能力的人。

从另一种程度上来讲,阿里的新零售,似乎更贴近于系统工程理念,以控股方式进入,进行彻底改造,不仅和腾讯一样,通过支付宝、淘宝、阿里云、人脸识别等产品服务,改造线下零售的技术系统(空中支援),更通过“陆军”部队推进,比如凭借其电商业务积淀而成的强大供应链,整合线上线下供应链,甚至可以将天猫的一些商品提供给线下商家,或者线上线下联合采购,提升议价能力优化品类。

然而腾讯,则是把系统技术以外的东西,全部交给商家自己调整。这样做的风险就是,不知道商家是否能随时经受住互联网的冲击,找到匹配的零售方式。所以就有了腾讯和京东的结盟,腾讯作为“空军”,京东依托其自身物流仓储的优势,作为“陆军”,意图达到互补,不过还是与利益分配冲突的风险的。

目前是阿里自己搞自己的,方式简单粗暴,通过收购控股然后进行改造;腾讯就相对比较含蓄,以和京东联手的方式,与阿里在线下零售企业的投资上进行开战,用资本圈住生态帝国的地基,再慢慢融合。

不同的方式也将带来不同的结果,未来如何,谁能成为新零售的主导者,还难以预料。

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