企业并购实务分析
在并购实践中，并购控股一般步骤在上节中我们已经论述，这里具体作以下几方面的分析说明。
实施阶段分析
并购实施可分为调研、计划、执行、调整四个阶段。
1.调研阶段。
在调研阶段并购者应对宏观经济及行业状况等经济景气度作充分调研。因为在不同的经济周期环节及目标企业行业的不同位置上，控股成本及效率是截然不同的：在经济周期启动初期的控股成本和成功率都比经济周期发展、繁荣、调整期为佳；对处在上升态势行业的企业并购成本较高但收效较快，而处于收缩态势行业的企业并购成本虽低但整改收效较慢。
应对政府态度与法规状况作系统的调研。因为当地政府对并购积极的态度可促使并购者减少并购过程和重整过程中的很多麻烦。有利的法规及善于利用法规的策略是并购活动顺利进行、最终成功的保证。
应重点对并购对象调研。分析其经济的和政治的、近期的和远期的、内部的和外部的各种条件，从而评估其并购价值。
2.计划阶段。
在计划阶段，首先应分析资料，明确并购目的，选定合适对象和择备目标。其次分析影响并购的因素，设置并购的最高控股限量和最大控股成本。再次是编制并购方案，计划实施步骤。
在通过股市并购时，并购者一般宜选定股本规模适中、具有鲜明特色和成长性的与自己相关行业的上市公司。这里相关企业包括横向（同行）或纵向（上、下游）企业。对无关的“壳型”并购，一般是为了取得筹资权利和市场直接融资条件乃至其他“非常”利益的举动，其对象选择的自由度较大，但风险也相对较大。
3.执行阶段。
在执行阶段，并购者应在既定计划下利用一切有用的办法(包括场外谈判和场内操作）对既定上市目标公司作收购活动，通过股权转让和筹码收集逐步达到控股目的。
4.调整阶段。
调整是在执行过程中交叉进行的。发现原方案欠缺甚至有较大错误时应及时研究更改与调整。或在场内筹码收集，因泄漏消息、股价飞涨而无法继续执行收购时，应立即放弃原收购目标公司，并及时的抛出已收集的股票，赚取二级市场炒股差价利润，转而将择备目标提为正式并购对象。
