2017年，被称为新零售元年，这一年渠道下沉，线下零售逐步回暖。互联网大佬纷纷开启疯狂“买买买”模式，牵手线下零售实体巨头。腾讯、阿里这两家经常在市值上以及各领域较劲的互联网巨头，终于在新零售战场上展开交锋，随着腾讯进一步投资永辉，“京腾”与阿里在新零售领域已经显现两大阵营。
阿里率先举起新零售大旗
2017年这一年里，，阿里通过将淘宝、天猫、阿里妈妈、盒马鲜生业务与阿里云技术相结合，打造了一条完整的新零售闭环。阿里的新零售版图聚齐银泰商业、苏宁云商、三江购物、新华都等实体商业公司(包括综合零售和百货商超)，此外还拥有百联集团等战略合作方，以及盒马鲜生、无人店等创新业态。同年12月5日，星巴克携手阿里巴巴打造的星巴克臻选上海烘焙工坊正式亮相，这是目前全球最大的新零售“智慧门店”。11月20日，阿里巴巴宣布投入约224亿港元，直接和间接获得高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售旗下有大润发、欧尚两大量贩超市品牌。阿里巴巴方面表示，阿里、欧尚零售等达成新零售战略合作。
2018年1月份，马云又牵手全美第三大零售集团克罗格，加快布局在线和离线销售一体化
据媒体统计，“新零售”概念提出后短短一年时间里，阿里系围绕着新零售拼图，涉及到的股权投资就达到了312.91亿元。倘若算上53.7亿港币入股银泰商业、282.33亿元入股苏宁云商，那么阿里系围绕着新零售的股权投资，将超过640亿元。
在过去一年，入股三江购物、银泰商业、联华超市、新华都、东方股份等企业，阿里一共耗资201.76亿元，占上述股权投资总额64.48%。近4年来，阿里巴巴至少已经投入了750亿元人民币，用以对战略入股或收购传统零售商业公司。通过股权投资，阿里的零售版图也不断扩大，目前囊括了零售百货、综合超市、连锁超市及便利店等各种业态，数量庞大。
“迟到者”腾讯入局，能否后来者居上？
对比阿里在实体零售方面的攻伐，腾讯表现迟缓，似乎游离于新零售之外。马化腾在“2017腾讯全球合作伙伴大会”前发给所有合作伙伴的一封公开信中所说，与京东合作推出的“京腾无界零售解决方案”，就是要“打造一个以‘去中心化’的方式、以及全方位的平台能力，为品牌商提供一个更为包容、创新和具有可持续性的智慧零售解决方案。”
随着腾讯入股永辉超级物种，阿里与腾讯将在线下零售布局上迎来正面交锋。标志着“京腾”与阿里阵营在新零售领域的正式开战。
阿里VS腾讯的两种布局
阿里——授人以渔，要核心
3月26日，高鑫零售2017财年年报发布高鑫零售董事会主席、同时也是阿里巴巴集团CEO张勇度披露了阿里“新零售”战略布局的三个标准：是否能推进行业与市场的发展与革新，是否能激发新技术与商业的紧密融合，是否能提升用户的消费体验。
作为电商起家的阿里巴巴，电商零售业务占总收入构比的85%，切入新零售可以说是核心业务的升级。阿里巴巴创立之初（1999年）聚焦B2B业务，2003年上线淘宝专注C2C，2011年的天猫延伸了B2C布局。可以说，阿里的头十年，基本是紧跟时代步伐进行电商模式重心切换的。2016财年阿里巴巴交易总额超越3万亿元，成为全球最大零售体。
从生态链布局来看，阿里的策略是自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。在这个前端布局上，阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。
当前，阿里的布局较为深入，一方面进行零售资源积累，追求增量创新与存量改造并进；另一方面在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试，并强化平台业务，渗透零售业务各个环节。与此同时，阿里巴巴意欲以阿里云服务作为数据解决方案，构建品牌私有数据库和智能策略中心，打入新零售生态核心层，建设基于平台的线上线下全渠道模式、B2C链路。
腾讯——授人以鱼，做辅助
相比于阿里较为单一的核心业务，腾讯的业务就相对比较多元化，其网络游戏和社交网络既是核心业务也是核心竞争力，分别占总收入的42.15%和22.87%。
腾讯在PC时代靠QQ起家，凭借流量优势加码游戏业务；进入移动互联网时代，腾讯又凭借着微信牢牢把握流量优势，以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说，腾讯整个发展路径的核心优势就是社交。
与阿里直达终端的中心化目标不同，腾讯更注重其生态圈建立的地基。选择更高效的企业进行合作，而不是直接参与到新零售行业的竞争中。这一点从他们在各自投资的零售商企业中所占比例就能看出来，腾讯基本占股比例都是在10%以下。用句玩笑话说腾讯是“重在参与”。
选择更有效率的企业进行合作，而非直接参与竞争，给予相关企业所需要的资源，以赋能连接所有场景。依托微信的“连接云”，借助小程序这一新生产工具出现的契机，来扮演“赋能者”的角色，来把新零售的能力定义、整合出来，并输送给有零售触点经营能力的人。
从另一种程度上来讲，阿里的新零售，似乎更贴近于系统工程理念，以控股方式进入，进行彻底改造，不仅和腾讯一样，通过支付宝、淘宝、阿里云、人脸识别等产品服务，改造线下零售的技术系统（空中支援），更通过“陆军”部队推进，比如凭借其电商业务积淀而成的强大供应链，整合线上线下供应链，甚至可以将天猫的一些商品提供给线下商家，或者线上线下联合采购，提升议价能力优化品类。
然而腾讯，则是把系统技术以外的东西，全部交给商家自己调整。这样做的风险就是，不知道商家是否能随时经受住互联网的冲击，找到匹配的零售方式。所以就有了腾讯和京东的结盟，腾讯作为“空军”，京东依托其自身物流仓储的优势，作为“陆军”，意图达到互补，不过还是与利益分配冲突的风险的。
目前是阿里自己搞自己的，方式简单粗暴，通过收购控股然后进行改造；腾讯就相对比较含蓄，以和京东联手的方式，与阿里在线下零售企业的投资上进行开战，用资本圈住生态帝国的地基，再慢慢融合。
不同的方式也将带来不同的结果，未来如何，谁能成为新零售的主导者，还难以预料。
