在那些不太成功的公司中，市场营销副总裁通常顽固不化，深信没有人比他更加了解如何操控市场。他会嫉妒首席执行官或其他与市场营销无关的人员与顾客之间的接触，并为之感到不满。如果某些研发部门或财务部的员工不论有什么理由与顾客接触，市场营销副总裁就会大发一通脾气。给予市场营销副总裁完全的市场操控权无可厚非。但不幸的是，实际情况并非如此（如果他真的有这样的权力，他也就不会如此偏执）。到那时，市场营销副总裁和首席执行官都得换人——但在这之前，公司首先会损失其大部分价值。
我们再来看看另一个公司对于极其复杂的电子化控制设备的推销情况。
一个大跨国公司客户最近承诺要购买几套系统，每套价格几十万美元，由其在不同地区的公司购买。其购买决策是由各区域管理层分别签署的。由于其他的供应商也可以提供类似的设备，所以有竞争力的报价才会获得订单。但实际结果并非如此。各区域的买家唯独从这个相形见绌的小贩这里购买，而从未考虑其他的可替代选择。
“这怎么可能？”我问这个公司的管理人员，“难道你们不要求各区域的决策者比较一下哪个卖家的价格更有竞争力吗？”公司总部负责设备采购的人告诉我，他对此也感到十分不解。推销人员如此迅速地说服了区域决策人签署合约，以至于他们没有机会向总部汇报购买的事宜。由于合约附带了退款保证（如果在6个月后对产品不满意），所以买方觉得没有什么风险。就这样，买方既不用核实其他竞争者的出价，也不用向公司总部汇报，就被这个承诺承担风险的卖家说服了。
该设备的推销大获全胜，没有一件系统被退货。这整件事似乎听起来出自于戴尔·卡耐基的书。其后，我问这个小电子公司的管理层，他们最希望改善公司哪方面的职能。令我惊讶的是，三位高层官员都毫不犹豫地指出了市场营销是他们要提升的关键部分——而他们在这方面已经十分强大了。
