在线旅行社已然不再满足于网络世界，它们将战场延伸到了线下：越来越多线下旅游旅行社门店换上了在线旅行社的招牌。传统旅行社
显然不会甘心
以1999年10月携程旅行网正式上线为标志，OTA(Online Travel Agency)即在线旅游，迄今已在中国走过20个年头。如今，传统旅行社的市场份额已被前者大幅蚕食，毛利率已从上世纪90年代的30%降至不足10%。但与之相对，OTA的线上渗透率从未超过15%，换言之，更多的交易依然是在线下完成的，谁都无法彻底攻陷对方的阵地。
随着线上的获客成本愈发高企，OTA们纷纷选择“着陆”，将目光瞄准了线下门店；与此同时，大大小小的旅行社自然不会坐以待毙，目前看，它们正在依托各自背景和优势，各展其能，寻找着新的业务突破口。
门店拉动效果明显
对OTA来说，直接与旅行社争夺客源并非是它们的核心目的，它们更长远的战略布局是优化自身已经固化的产品和客群结构。
携程旅游渠道事业部总经理张力曾经是旅游百事通的CEO.2016年，百事通被携程正式收购，张力也随即加入携程。张力介绍，目前携程门店的线下与线上客源重叠度很低，只有不到20%。也就是说，门店80%的客人都是新客。另外，门店的获客转化率也很可观，可以达到40%左右。
携程门店刚运营时，90%以上的新用户是跟团游的老年人，现在这个比例正在逐渐降低，客单价也相应提高。过去传统旅行社的客单价多为1000元左右，目前许多携程门店的客单价可以做到4000元。
2018年，携程门店的交易额达到了100亿元，2019年张力的目标是做到140亿元。虽然携程在2018年财报中只公布了旅游度假业务的营业收入，没有公布交易额，但据张力说，目前线下的交易额与线上已经十分接近。
门店的拉动效应不仅对采取加盟模式的携程有效，对自营模式的途牛来说，从客源到交易额，门店的推动效果同样明显。
途牛旅游网副总裁齐春光介绍，2017年，途牛线下交易额占总体交易额的10%左右；虽然途牛的开店速度不算很快，但到2018年第四季度，线下份额也已经达到了20%，在一些互联网渗透率不高的北方城市，线下占比甚至超过了50%。
传统旅行社受限于产品数量不足，多数只能销售“跟团游”，依靠供应链生存，很难实现“自由行”的匹配，而OTA则将产品种类迅速扩展到了十万、百万级。
例如，途牛做的马尔代夫团在业内非常有名，市场份额极高。齐春光介绍，“它看似一个单项服务，背后需要庞大的系统支持。”
马尔代夫有几百个海岛，中国人又喜欢天数短、来回切换几种房型和玩法。游客经常要求住宿4~5晚还要匹配“两沙两水”。有些海岛需要乘快艇，有些要乘水上飞机，加上酒店、房型，配起来特别复杂。
对此，传统旅行社只会推荐两三种打包选择，而OTA借助后台强大的产品端，能给客户提供更多选择。比如途牛开发了帮助销售员匹配需求的“苔客”小程序，再搭配上专属客服聊天软件。齐春光说，旅游的新零售需要线上对线下强大的技术实时赋能才能实现。
加盟还是直营
从单纯的投入来看，线下门店的拓展对OTA们来说并不算是沉重的负担。
携程布局线下与线上的做法类似，采取的都是轻资产的平台模式，借助携程既有品牌和资金的强大势能，用投入较少的加盟方式，快速提升门店的数量与规模，抢占市场。
从 ROI(投资回报率)角度观察，携程开设门店似乎是个稳赚不赔的买卖。目前携程向每家门店收取每年3万元的管理费，租金、店面、人力投入等则由门店自行承担，门店加盟商从产品批发价和售卖价之间的差价中赚取利润。同时，携程与店主签订一个年度的业绩承诺，超过业绩有奖励，没有达到则会扣除差额的1%作为罚款。而携程方则更多是依靠门店拉升的客源与产品交易额，从上游供应商端赚取费用。
不过，携程这种加盟模式，优劣势都很明显。
优势在于，无需大规模资金投入，便可迅速达成规模效应，而且携程门店的选址有别于传统旅行社，不一定要临街，超市、酒店、机场等任何消费场景，都可以开店。
劣势则在于，它决定了携程与门店之间是一种弱连接的关系，虽然协议中明确规定门店对其他品牌排他，但“走私单”的问题事实上难以避免；另外，加盟模式真正考验的是总部对分散在全国各地门店的控制力，如何保证订单数据一致、会员信息互通，如何打造起门店的会员体系、保证终端的统一，都颇费思量，携程还有很长的路要走。
相比之下，自营模式除了前期较高的投入成本，似乎可以在数据、管理层面解决控制力的问题。途牛选择的就是自营。
齐春光解释了途牛为何没有选择加盟模式——这很大程度上与携程有关：在资源方面，携程是“老大哥”，携程先做了加盟，途牛如果继续跟进，机会将受到挤压。
途牛的店面更偏向销售服务型功能，不超过30平方米，单店投入不超过60万元，主要分布于商场、超市、社区。
经营一年以上的店面，年营收可达800万元左右，按毛利6%~8%计算，可基本持平于投入，几乎没有什么盈余。目前，途牛线下门店的布局主要在一二线城市，暂无下沉计划。
除此之外，途牛选择布局的城市主要以可辐射周边交通枢纽为主。比如河北、天津，甚至山西大同的旅游团，大多会选择从北京出发；苏州的多数客人从上海出发；南京的禄口机场，则可辐射到安徽芜湖、马鞍山一带。在可被交通枢纽辐射的城市，途牛多会布局。
在保证体验度和整体盈利之间的平衡中，途牛做了不少精算。齐春光表示，以量优先最后可能亏钱，因为旅游既是零售产品，又类似生鲜，飞机、酒店订过了卖不出去不行，不订又会没有位置。“我们需要根据自身的量去采购，也会开发一些线下的小团，保证客人体验的前提下，也保证稳定的盈利。”
两种企业文化的碰撞
对OTA们来说，开设门店对其优化产品与客群的好处是显而易见的，但线下真正的难点在于运营，如何将线上与线下打通融合，这个过程，OTA们并不熟悉，其中有重重暗礁，也充满着两种文化的碰撞。
在整个旅游产业链中，渠道端的OTA和B2B分销端的航空公司、酒店、景区等信息化水平很高，利润率也较容易控制； 而连接两方的旅行社，普遍水平较低，竞争激烈，毛利很低，传统旅行社里，查库存经常还靠打电话。
“线上与线下的供应链是两拨人在做，如何整合成一个产品库，用一套交易系统，这需要大量的工作。”张力多年来一直在线下耕耘，进入携程后，他感到了线下的江湖派与互联网人思维的不同之处。
互联网是B2C的模式，线下项目则要先通过供应商和门店才能触达C端，是B2B2C。商业模式不同，团队基因自然也不同，矛盾经常发生。
张力介绍说，过去携程业务部的人不会半夜或者周末接到C端客户的电话，他们认为这该去问客服。门店经常不理解为什么流程要走后台，财务要这么严苛。旅行社过去确认事情就是打个电话、发个传真，现在要将需求列成邮件，还要让携程方根据数据、流量做出审核，给出方案。如此一来，线上线下两个团队聚在一起时，看起来不像是一家公司出来的。
类似的争吵、讨论、磨合，持续了大约一年半的时间，携程的产品、运营团队逐渐习惯了门店方提来的问题和需求，门店方也渐渐提高了自己的管理水平。携程技术方为门店开发了CRM系统，和多种可以实时比价、搭配的小程序，还为门店开发了用户数据分析系统，帮助门店从初级营销转为比拼产品效率、营销效率、管理效率，真正形成立体化的竞争。
在途牛，虽然是自营模式，也有同样的问题发生。途牛规定，所有的工作都要涉及流程标准，这样的规定对于旅游从业者来说很难适应。齐春光说，也正因此，途牛现在最头疼的问题就是如何找到线上线下能力兼具的人才。
旅行社发起防守反击
随着OTA在线下扩张，本就压力重重的传统旅行社，发展空间更为逼仄。目前看，小型传统旅行社大量倒闭、关停，或者被巨头收编，门店品牌在快速走向集中。
据启信宝提供的数据，2015年~2018年，旅游行业吊销、注销企业数分别为1283家、3013家、2313家、4285家；2019年则更为严峻，截止到3月，上述两类企业已超过3000家。
不过，旅行社的地域壁垒也很牢固，广州的广之旅，上海的锦江与春秋国旅，北京的众信旅游，在当地都有很强的号召力，OTA一时难以撼动。
但一个不争的事实是，旅行社的市场份额正在萎缩：少数如凯撒旅游背靠大股东海南航空的资源，出境游产品没有分销，毛利率还能保持在15%左右； 大部分旅行社都苦于竞争，挣扎在被蚕食的边缘。
有前瞻眼光的旅行社已经纷纷开始对门店做出升级改造动作。例如，众信旅游从2016年开始启用全新的SI空间识别系统(Store Identity System，即专卖店形象识别系统)，顾客在此将从环境、管理、展示、和产品等方面对众信旅游品牌产生更加契合的心灵认同和一致性感知，从而建立众信旅游品牌的独特形象。众信旅游线下门店采用客厅式开放设计，订制沙发及靠枕让客人充分放松，销售电脑也贴心的更改为360度旋转屏幕，能够让客人迅速了解产品。此外，店内会摆放鲜花，提供免费咖啡饮品，播放轻松悠扬的音乐，可以说是从全方位感官上给客人全新的感受。
凯撒旅游门店升级到了四代“凯撒到家”，定位为社区旅游综合服务平台，打通“最后一公里”的旅游服务。“凯撒到家”店与凯撒旅游体验店形成功能上的互补及互动，以此搭建覆盖全国的、囊括多种店型的、立体化的全直营零售网络。
中青旅的门店创新包括微店、社区店、俱乐部店、VR体验、合伙人制等，从门店功能到运营机制上都有了新的积累，取得了好的经验，为进一步的突破性发展打下基础。
与此同时，旅行社也在寻求向线上融合：凯撒旅游战略投资了航班管家； 众信旅游则投资了悠哉网、穷游网、要出发等互联网公司，并开始寻求团队游、自由行等一站式全方位的旅游服务。另外，也有许多旅行社还开始着眼于景区、文旅小镇、文旅综合体的运营，切入当地资源。
归根到底，旅游产业的竞争是产品与服务的竞争。不论是OTA，还是旅行社，两方最终都要学习如何将线上与线下的资源融合，构建起自己在产业链上的独特优势。
