什么是TRRACK体系？
价值增长投资者不应该渴求一家公司拥有很多特殊资源。如果发现一家公司拥有一项领先于竞争对手并可产生超额回报的特殊资源那已经是不错了，如果拥有两项特殊资源那将是非常好的遇到一家拥有三项或更多特殊资源的公司将非常难得。拥有特殊品牌、关系紧密的分销系统以及高度知识化管理层的可口可乐公司是一个例外（它们充分了解世界各国的工作系统，当它们准备控制分销系统和价格时，知道如何避免竞争管理当局的干涉）。为了便于公司特殊资源的全面深入分析，我提出了一个TRRACK体系并将特殊资源分为六类，如图10.1所示。
图10.1TRRACK体系
值得注意的是，绝大多数特殊资源都是无形资源。它们是构成组织（企业）的个体所具有的或与个体之间互动作用关联的特质。它们通常是组织长期发展过程中形成的资源而不是通过购买得到的资源，这些特质难以作出客观科学的量化。尽管我们无法准确评估这些特质，但我们知道它们是最重要的价值创造驱动力，我们必须给予高度关注。同样，好的投资取决于好的判断能力，而不是将数字代入公式计算的能力。
1.有形资产
有时候物质资源也可以提供一种可持续的竞争优势。这些有形资产可以被实际观察到，且在资产负债丧中经常被正确估值（或被误估）。它们包括房地产、材料、生产设备和专利技术。它们可以在市场上买到，但如果它们可以被轻易地购买，那么，它们将不再是恃殊资源，因为所有竟争对手都可以购买。从长远来看，真正有价值的特殊资源必须有一些阻止其他公司获取相同或类似资源的壁垒。
在许多占主导地位的西方国家，从前的国有电话公司拥有经网线链接的、数以百万计的宝贵营业网点实物资源。对于竞争对手而言，要想复制这样个网络非常不经济（但这一优勢正在受到作为替代通信系统开发的侵蚀，如有电视、移动电话）。微软的操作系统版权和其他标准为其提供了在软件产业的竞争优势；麦当劳可以确保它在繁忙的交通要道设置最佳网点，而不是偏僻的地理位置上设置网点；许多小公司会发现它们自己拥有（或设法进行明智的搬迁）毗邻旅游热点地区的宝贵房地产；像默克公司（Merck）这样的制药公司拥有宝贵并受到很好保护的专利技术—至少受到了短期保护；和记黄埔有限公司（HutchinsonWhampoa）拥有香港地区的主要商品入境和出境港口等特殊资源。
2.关系
随着时间的推移，公司与个人和其他组织可以形成有价值的关系，潜在竞争对手要想效仿很困难，甚至是不可能的。
商业关系有多种，最不重要的是契约关系，最重要的是非正式的或隐性的关系，这些关系通常是基于一种信任而发展并维系了很多年。隐性契约条款由当事方本身强制执行，而不是通过法院来执行—因为丧失信任会带来极大的损害。关系通常“依靠信誉和回报”来维系，这是忠诚合作有关各方的共同利益因为各方都有在一个较长时期内反复分享集体创造价值的预期。买方与卖方关系具有不同的品质特性。多数只是正常的交易关系，甚至是对立和严肃的讨价还价关系。这种关系对于小商品（如铅笔的买卖是明智的，它不值得去建立一个更加复杂的互动关系。然而，许多企业看到了完善它们与供应商或客户的密切关系的价值。例如，为了改善商品递送机制，宜家家居（ke）和沃尔玛通过联合计划和调度、信息系统管理以及质量和可靠性进展方面的合作深化了供应商的合作关系。
南非酿酒有限公司
南非酿酒有限公司（SAB）占南非啤酒市场份额的98%。由于它与供应商和客户的特殊关系使国外和国内的竞争对手始终难以进入该市场，进而获得了高额利润。但是，在过去20年里，它每年都在降低价格——扣除物价因素的啤酒价格降低了近一半。南非的大多数道路路况很差，电力供应断断续续，为了销售其啤酒必须形成某些牢固关系，卡车司机中有许多是公司以前的员工，SAB帮助他们建立起自己的小货车运输企业。大多数啤酒都是在小酒馆卖出的，而且很多是没有营业执照的小酒馆，通常情况下，它们的规模都很小——顾客座位只有几张长凳而已。SAB无法直接面向非法小酒馆销售，它只能通过批发商系统维持与小酒馆的非正式关系。SAB要求分销商必须拥有存储啤酒的电冰箱，如果有必要，还必须自备发电机。一个新经营者必须建立与卡车司机、批发商和零售商的特殊关系，很可能还必须建立一个完全分开和平行的分销系统。尽管那样所建立的这种长期关系也将缺乏合法性。
可口可乐
可口可乐公司与著名的快餐连锁店均有特殊关系，如麦当劳、汉堡王。可口可乐在美国的销售网点中，2/3以上的网点有柜式自助贩卖机，它要求分销商只能经营可口可乐的产品。百事可乐公司一直试图通过快餐店战胜柜式自助贩卖机。根据与可口可乐的协议，分销商不许经销百事可乐公司的产品害怕失去可口可乐经销权的分销商坚定地拒绝经营其他软饮料。欧洲的连锁超市已经开始抱怨可口可乐的强势。据称，它们之间的关系是可口可乐“强制超市让出商店的最佳位置给它。它们声称它们被剥夺了获得合理利润的必要折扣除非它们给予可口可乐公司额外的经营空间、储备所有产品和开展促销活动。其他策略包括忠诚折扣和减少经销同类产品的销售目标。
微软
著名的微软公司与计算机制造商有着特殊的关系。许多诉讼案件的焦点集中在其怂恿PC厂商植入对微软特别有利的软件的能力上。
汽车制造商
为了降低车辆制造成本并取得竞争优势，大多数汽车制造商和供应商分享它们的技术和新发明成果。密切的关系给一流供应商数量的缩减带来了更大压力，因为与数百家公司建立特殊合作关系将是非常困难的。
专业事务所
会计事务所、管理咨询机构和投资银行尤其热衷于“客户关系管理”。般而言，客户关系的品质为这类组织创造了实际价值。
员工关系
员工之间以及员工和公司的关系可以提供竞争优势。一些公司拥有通过员工合作及其活力创造财富的文化。信息共享、知识发展、创新活动流、对市场变化快速反应将是非常自然的结果，所有人的工作都将获得尊重。通用电气已经采取措施加强员工的进一步合作，这是一个在世界各地拥有几十个部门、产品线和市场的最有价值的公司。它不仅关注在一个部门或国家内的员工合作和知识共享，它还有一种引导其最佳做法在通用帝国快速传播的文化。如果公司在法国的一家工厂有一个新创意，那么，世界各地的其他部门可以与其共享。拉里·约翰逊（LarryJohnson），一家白色家电生产部门的负责人指出：“除非可以促进公司规模和多样性的改变，并在整个集团内部学习传播最佳做法，否则，像通用这样作为一个联合企业集团的存在毫无意义”。通用电气公司发明了一个新术语“无边界销售（boundary一lessselling）”，即公司各部门（子公司）的管理层必须为具有完全不同产品和服务的兄弟市场提供帮助：
如采我们需要面向特定客户销售，我们选择了与这家公司有最佳合作关系的通用电气公司的部门，包括这家公司在团队中的代理人。我们将去这家公司并对其高管说：“有什么事情让你彻夜难眠，我们能够怎样帮助你?”
例如，一个从事航空发动机销售的高管人员可能花费几天甚至一个月去帮助团队争取来自航空公可办公室照明系统的订单。
政府关系
与政府关系的品质对一家公司极其重要，许多国防项目承包商投入大量资源以确保与各类政府机关的特殊关系。最大的公司往往吸引最优秀的、曾经占据重要职位的前政府官员或负责联系政府部门的人，它们的社会关系、釆购决策的内幕运作知识与它们应对政治难题的能力都是非常宝贵的。类似的逻辑也适用于制药公司航空公司和管理公司。
3.商誉
商誉通常是长期形成的，一旦树立了良好的商誉，就意味着可以获得源源不断的高收益（假定所有必要的普通资源都可以支持它）。“商誉是将信息传递给消费者最重要的商业机制。”
（商誉通常是长期形成的）
质量评判
在商品和服务市场中，消费者在购买之前会不断碰到质量判断的难题，这是一个古老的问题。在中世紀时期，手工工匠以行会的形式联合起来，然后设法为行会的每一个成员树立一个高质量的商誉。为了防止永久性玷污行会的商誉，如果成员低于所要求的标准，他将被驱逐出会，这种类型的制度安排今天仍然存在于建筑师、管道工和家具木匠等领域。从事黄金和白银的交易者会发现，花费大量时间和金钱去评判金属的纯度是值得的，他们必须为检验和公告制度系统的建立付出代价。
为质量保证支付佣金
当客户不能轻易地评判产品质量时，他们往往愿意为产品质量保证支付佣金。但在许多商品市场并不需要负担这种佣金，例如，煤炭、电力、制糖、造纸等因为买方能够迅速和廉价地评判质量。但是，在某些行业客户必须为质量保证支付佣金，主要有以下不同类型的商品：
搜寻型商品（searchgoods）；
直觉体验型商品（immediate experience goods）；
长期体验型商品（long一termexperiencegoods）；
无体验型商品（experiencegoods）
后两种商品中，商誉是最重要的，但许多直觉体验型商品也与商誉直接有关。
搜寻型商品
搜寻型商品是那些买方在购买之前可以进行质量检查的商品。例如，香蕉或西红柿的质量一般都可以到商店后直接观察。店主注重商誉的品质是有道理的，因为这将使商店得以继续位列在消费者喜爱的零售商名单上。不过，零售商通常无法利用这一商誉去获得一个明显溢价收益。如果它们试图这样做那么，消费者将很快转移到另一家商店，因为他们可以很容易评判产品的质量。
直觉体验型商品
第二类商品是直觉体验型商品，这些商品的质量无法通过消费者直接检查来确认。罐头食品中汤的味道或蔬菜罐头中的香味只有在购买后才能知道。然而，了解坎贝尔或亨氏汤（Campbell's or heinz's soup）的质量并不需要很长时间。消费者可以很快了解一种直觉体验型商品制造商的品质。而消费者一旦了解了，就存在某种程度的消费惯性，并导致消费者不愿意更换品牌（这给予公司一定的定价能力）。
长期体验型商品
长期体验型商品的价值仅仅取决于消费者个人的长期体验。例如，医生是否非常能干需要很长时间才能确定（假设大多数疾病可以自然治愈）。如果你只是依靠个人经验，你知道只有经过长期实践才能确认，不论是癌症治疗或心脏药丸都不能有副作用。基于其他病人建立的信誉可能是你接受咨询和选择治疗医生决策的关键。当公司选择审计、会计和其他专业服务时，很少能够基于丰富的历史经验来选择合适的服务商，它们普遍依靠商誉进行选择。为了提升商誉、增加（或至少维持）它们对溢价的要求，某些全球性专业服务商将大笔广告费用投入其品牌创建活动。在公司高管看来，为了获得最优质和可靠的服务咨询额外支付一点是非常必要的。“对于英国所有五大银行和管理咨询业务公司而言，它们已经开设了大量分支机构。在它们尝试从国内企业网络发展为全球性组织，并能够提供全球统一服务的跨国公司过程中，全球品牌的建设是关键。”随着国外汽车租赁业的发展，消费者无法事先评估汽车质量状况，赫兹（Hertz）根据经济特许权安排为当地租赁商提供了认证。如果没有赫兹的认证服务，这些汽车租赁商将不可能获得高于平均水平的利润，因为它们没有获取溢价的资格。问题是，当消费者为出国旅行而租赁汽车时，相比没有特许权的租赁商，究竟有多少消费者愿意为这种可靠性和有效性担保的汽车租赁支付费用。
无体验型商品
有一些商品消费者只购买一次（或很少），这些都是无体验型商品。例如，殡仪服务、游冰池、建筑物、专业法律服务等。在选择时，消费者往往倚重于供应商与其他客广建立的商誉。
当企业考虑证券发行或企业合并时，往往愿意支付高价聘请高盛公司oldmanSachs），它们愿意为“情感安慰（emotional reassurance）"而付款。对于CEO不能肯定成果的交易，如果失败，代价将会很高——高管人员可能会失去奖金甚至是他们的工作职位，而股东将赔钱。因此，CEO将为这种影响毕生的行动不惜代价聘请最好的顾问，成本投入大小则是次要的。一旦所聘顾问拥有完美处理庞大而复杂交易的成功历史经验，他可以提供一个比规模更小的竞争对手更有效的“情感安慰保护（emotionalcomfort一blanket）”。这个原则可以适用于养老基金顾问管理顾问和广告机构以及高级投资银行家。
买方确定所购商品质量的方式能够强有力地影响一个行业的竞争优势潜四种类型的商品和在确认品质保证过程中商誉的重要性如表10.1所示。
表10.1商品类型与商誉的重要性
品牌创建
品牌创建的目的是代表和提升商誉：“当一个商标项目的销售额超过同等功能的产品时，一个品牌就形成了”。品牌通过传递信息为消费者增加了价值。品牌通常给出了质量认证的程度。对于直觉体验型和长期体验型产品而言，品牌提供了质量一致性的担保。人们购买品牌啤酒，因为他们预计未来购买的产品味道与此前购买的一样。在许多产品领域中消费者都不愿意冒险购买无品牌产品因为他们害怕产品质量不一致，例如，汉堡包汤、早餐麦片和洗发水。
产品质量一致性的承诺给予一家公司竞争优势但基于这一因素获取价格上的溢价非常有限因为质量的一致性可以被竞争对手复制。品牌产品的另外两个优势是可以提高定价能力，这些因素见图10.2。一家公司可能有个、两个或所有这三个方面的优势。当然，越多越好。
图10.2品牌的三种强大优势
现任特权
现任特权（Incumbency）可以成为一种强大的品牌特质。一旦品牌在消费者心目中树立，竞争对手要想成功推出替代产品将是非常困难的，即使该产品可以提供更高的价值也是如此。例如，时思的竞争对手可能以较低的价格提供了质量相当的巧克力棒，但很少有消费者会移情别恋—至少在没有个投入庞大营销费用的情况下是如此，同时会维持很长一段时间。类似地，消费者会喜爱狗食品牌、番茄酱品牌和清洁产品品牌。面对有着良好声誉的现有企业，要想让消费者认可和接受一种新产品往往极其困难。一致性和现任特权的结合将带来非常高的回报。可口可乐在其成功中认识到这两个因素的作用。公司主席及行政总裁，道格拉斯·达夫特（DouglasDaft）写道：“我们的成功源于我们的品牌优势和我们处理人际关系的能力，这就是我们必须成为世界上最好的营销者他说，可口可乐应致力于成为一个“纯营销公司（pure marketing company）”，这是为了牢固确立其一致性和现任特权的影响力。
信号传递
消费者经常通过使用品牌产品向他人传送信号。耐克（Nike）、锐步（Reebok）李维斯（Levs）和许多其他品牌利用了人类这种虚荣本性，并获得了溢价。传递高贵身份地位信息通常是通过使用昂贵的产品来实现的—劳斯莱斯Rollsroyce汽车、酩悦香槟（MoetetChandon）、巴宝莉（Burberry）等。德比尔斯公司致力于在世界上建立其最豪华和最高质量的品牌，它们将依靠一些事实，但大多是人们的感知来实现其品牌建设目标。可口可乐人在这一点上具有年龄上的得分优势：在许多发展中国家，它具有的美国文化特征意味着特别是青年将愿意为可口可乐支付溢价。类似的优势也给予了万宝路（Marlboro）香烟。
品牌不等于竞争优势
强大的品牌本身并没有竞争优势。你需要拥有一个具有进入壁垒的品牌。例如，通用有许多强大的品牌，但容易进入的大规模汽车制造业意味着它们只能获得较差的资本收益率。
4.态度
态度是指一个组织的心态，这是最普遍的看法。它是一个组织审视和与世界相处的方式，这一特性使文化和态度紧密联系在一起。每一位体育教练都知道态度决定一切。企业团队由具有最佳经营技术或高超博奔知识的成员组成他们可能是最快的和最干练的但如果没有一种好胜的态度，就不会成功他们必须具有争强好胜的愿望。
（组织的态度可能根深蒂固）
组织的态度可能根深固，要想摆脱消极的态度是非常困难的。积极的态度可以提供一个重要的竞争优势。一些公司基于文化创新培育争强好胜的组织心态，另一些公司培育面向客户满意度的文化，此外，还有一些公司追求高质量的导向。
3M公司具有鼓励探索创新的态度，它鼓励员工奇思妙想给予员工时间追逐凭空设想式的创新，他们不会因为失败而受到批评。诸如“即时贴〔Postit）”的系列软件创新应该归功于组织的这一态度。佳能拥有大家庭式（株式会社Tsushin）的态度——公司与客户之间的“心连心”交流，通过这种方式彼此信任得以确立。富国银行（Wellsfargo）在客户关系开发过程中坚持梦幻团队工作的态度它不认为自己是一个层级制度集团，而是与客户共同组成的二系列同心圆，富国银行经常请盖洛普（Cnlp）到公司调查“幸福员工与不幸福员工”的比例（2008年，相比美国全国的2比1，富国银行是8.5比1）CEO约翰·斯顿大（JohnStumpf）说：“我可以把我们的策略书遗忘在飞机座位上，即使竞争对手恰好看到了它，也不会带来任何问题，这就是文化。”
5.能力
能力是源自公司承担一系列任务的能力。技能一词可以用来指一个狭窄活动或单一任务，能力是许多技能的结合。例如，一家公司的基本能力包括在一个狭窄领域的能力，如市场调查创新设计和高效制造等，当它们结合在一起时，就形成了一个更高级的能力——新产品开发。能力是“组织用以将投入转换为产出的资产、人员、工序的复杂组合”。
组织的能力大于各个工序能力的之和—各个工序能力的结合和协调可以产生一种特殊资源。一般而言，一家公司要想通过合并工序技能的方式形成更高级的能力是极其困难的。这一困难过程事实本身就说明，一旦公司实现了结合，就将形成竞争优势，因为竞争对手难以模仿这种组合。相对迅速响应产品市场的动态能力，静态能力并没有多少价值。
索尼公司
索尼公司拥有将产品小型化的特殊能力，这使它能够生产从随身听（Walkman）到游戏站（Playstation）等一系列产品。它通过不断增强以技术为基础的产品创新所需的各种技能而增强公司的能力，而这又获得了来自其特殊营销风格和强大品牌的进一步充实。
麦当劳公司和默克公司
麦当劳公司已经形成了一种能够在分散网点提供高质量服务的能力。默克公司（Merck）拥有一支由具有非凡技能、知识和合作精神的人组成的团队，公司总裁雷德·吉尔马丁（RaymondGilmartin）反对规模经营是制药行业成功关键的观点。他说：我们认为，可持续竞争优势的唯一来源是能够开发突破性的药物。为了达到目的，洞察力、创造力和知识是难题，而不是任何一种影响力……有一些公司比我们投入了更多的研发资金，但是，我认为，我们能够证明我们是最具创造性和最富有成效的。“
卡特彼勒公司
1940年代，卡特彼赖（Caterpillar）具备了为美国国防部门建设公路、机场和军事基地的能力。他们必须拥有广泛的技能因为军队需要能够承担整个项目的供应商，而卡特彼勒可以提供在世界范围内服务以及低成本施工设备供应的网络。公司通过设立卡特彼勒军事部满足了这一具有挑战性的要求，并使其在战后处于非常有利的位置，而其竞争对手对此却无法仿效。它自然成为了重型建筑设备市场的主导企业，它拥有在两天时间内向世界任何地点提供卡特彼勒生产的任何零部件的能力使它成为了不可战胜的供应商。
低成本能力
在某些行业中，设法成为成本最低的生产商对于获取超额利润是至关重要的。成本领先者必须利用所有的成本优势资源。它们倾向于销售利润很少或甚至没有利润的标准化或同质化产品，它们必须决心成为最低成本的生产商，而不只是最低成本商中的一个。这就需要：以最优有效规模运营；坚定不移地降低成本；利用经验曲线的益处。在研发和广告开支等方面非常谨慎地采取成本极小化策略。高于平均回报将增加行业内低成本生产商的数量，因为行业平均价格是由其他企业的竞争性行为决定的—一它不可能下降至超出某一个点。戴尔电脑公司DellComputer）是典型的行业成本领先者。为了增加市场份额，它会毫不留情地降价，而更大的市场份额会导致更低的单位成本，并扩大戴尔与规模较小的竞争对手之间的差距。它的直销模式赋予了它明显的成本优势（但现在许多竞争对手正在模仿这一技巧）。
6.知识
知识是为提供见解和理解而对有关信息的解释、组织、合成与分类的认知。为实现和维持竞争优势，保存、开发和分享知识非常重要。一个行业内的所有公司共享其基本知识。例如，所有出版商共享市场趋势、分销技术和印刷技术我所指的特殊资源不是这种共享知识。如果出版商在了解细分市场（如投资书籍）基础上逐步建立了自己的数据和技能，那么，其卓越的认识解释、组织、综合和分类信息可以通过这些特殊知识创造竞争优势。该公司进入这个细分市场将比竞争对手有更多的了解。
显性和隐性知识
有两种类型的组织知识。第一种是显性知识，它可以规范化并通过编码传递，这是一种可以定义和记录的客观知识。第二种是不充分或未定义的障性知识它是一种主观的、个人的和背景细节知识，它往往是模糊的和复杂的很难对其规范化和沟通。显性知识的例子包括公司编写的会计手册中的成本会计规程、市场需求评估报告、客户投诉数据及其分类。显性知识不可能提供竞争优势：因为它们很容易界定和编纂，并被提供给竞争对手。另一方面，竞争对手要想获得隐性知识是非常困难的。试想类比棒球的情况：作为显性知识的战术一般是公开的；但从所有球员中选出那些优秀球员则是隐性知识的应用。例如，如何使识别投掷类型并采取适当的应对措施成为一种本能的能力。隐性知识只能在实践过程中传播，从一个人向另一个人传授知识的主要手段通过建立密切的师徒关系互动以加深理解。
耐克公司
耐克公司由菲尔·奈特（PhilKnight）在1964年创建。他拥有关于跑步者需要的特殊知识—在1950年代，他是俄勒冈大学田径队的一个中长跑运动员。他意识到现有制造商给运动员提供的服务非常糟糕，于是他基于自己的特殊见解设计了新的运动鞋，但他没有专业生产知识，因此，他将其承包给了亚洲供应商。他的新设计取得了巨大成功。在1980年代，公司的增长主要来自专业运动鞋市场以及时尚的年轻人市场。这就需要掌握一些额外的知识属性，并了解如何进一步创新运动鞋设计（如空气鞋），耐克公司非常了解其客户零售商和分销商需求，如外形设计对于这类消费者来说是至关重要。迈克尔·乔丹（MichaelJordan）是其广告业务形象代表，1995年公司花费在体育营销方面的费用达到10亿美元；老虎伍兹（TigerWoods）以及巴西队全体球员都与公司签订了协议。公司对目标市场的了解在世界上首屈一指，公司规划的形象是呼吁年轻、帅气和竞争力。公司构建了完善的产品研发体系一在一年内推出300个新产品设计！它还开发出了一种新材料和面料的知识。易于记载的耐克知识库并不重要关键要素来自于日常与员工客户供应商、分销商的互动知识，这种知识得以随时间变化而逐步积累，整个组织面临的数以干计的个体威胁得以消除。在制药业领域，葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）也拥有深厚的关于药物开发、环境监管和市场的显性和隐性知识。
