什么是一流的信托公司？如何建设成为一流信托公司？是需要我们所有人认真思考的重大问题，个人认为建设一流信托公司至少要从以下八个方面扎实推进。
一、绘制一流的发展战略蓝图
建设一流信托公司必须有一流的发展战略，制定发展战略有利于明确长远发展目标，达成共识，形成合力；有利于优化内部资源配置，提高运营效率，实现可持续发展，一流的战略需要重点把握以下几个方面：
一是充分把握行业发展规律和趋势。信托的规律是什么？信托行业未来的发展趋势是什么？信托的核心价值是什么？一般认为信托就是“受人之托，代人理财”，但这并不是信托的本质。信托独具内涵的法人独立、破产隔离的制度特征，通过固有业务与信托业务相互支撑，实现对企业经营资源的优化配置才是其本质。而其经营模式则是股债结合、投贷联动、产融一体的全方位打造企业经营资源的统筹管理价值体系，这既是信托制度优势的本质，又是信托高级化、终极化发展的最佳价值实现方式。信托是横跨金融和实业最好的制度安排，是产融结合最佳的承载主体，既可以发挥金融杠杆的强大资源优势，实现资本加杠杆、债务去杠杆，又可以完善治理、加强监督为抓手，全面管控企业的实际运营风险，最终实现企业经营价值创造和风险系统规避的动因和初衷，这是信托的核心要义和本质内容。从光大的实际来看，如何发挥信托在产融结合方面的制度优势，实现光大集团所属企业的产业深度融合与核心竞争能力培育，支持国家宏观经济层面的供给侧结构性改革，化解落后产能，实现产业重整和重组，将是光大信托回归信托本源和集团内牌照价值创造的真正支撑。
二是与自身资源禀赋相适应。战略选择的重要依据是企业自身的资源禀赋。对于金融机构而言，公司大就一定要全，小就只能做专。从公司重组三年来的脱胎换骨、快速成长、综合发展的自身实践和集团央企背景的基因禀赋衡量，光大信托要做大而全的信托公司。因此，公司自重组以来，明确提出了“基金化、证券化、资产管理化”的战略发展方向。基金化在于对冲风险，证券化可以盘活存量，资产管理化可以充分发挥信托制度优势，进而拓展产业金融全景式业务发展空间。“三化”战略是公司结合行业特点和光大信托自身资源禀赋做出的战略选择，并力求在风险管控有效、盈利模式创新和经营模式完善三个方面实现行业引领和比较竞争优势创造。
三是发展战略要体现前瞻与适度超前。发展战略需要面向未来，洞察行业、产业的重大趋势变化。金融业是一个高度管制的行业，制度因素、监管取向的影响十分突出，从金融服务实体经济的角度讲，管制与开放，创新与审慎对金融运行模式的选择具有决定性作用。虽然金融行业规律和趋势不会改变，但在不同的监管政策和市场环境下，金融行业规律和趋势的实现方式和路径会有所不同，因此，一流的发展战略要做到前瞻和适度超前。
四是发展战略要实现开放和聚焦高度融合与统一。发展战略不是一成不变，而是一个动态调整的过程，要根据政策和市场环境的变化做出及时的因应调整，需要具有较高的边界开放、体系包容和制度柔性。同时，发展战略虽然是系统完善、建设科学、流程完备和执行有据的有机体系，但并不要求面面俱到，需要围绕核心业务、主流业务、有竞争优势的业务和企业发展愿景有序展开，根据战略重点进行资源匹配，并进行行业对标和跟进调整。
五是发展战略要具有良好的内外部生态环境。发展战略要立意高远，目标远大，同时又要可操作、可实践，让所有员工在愿景实现的过程中，能够找到自己的位置，发挥自己的能力，参与其中，分享战略实现带来的利益，实现个人价值的提升。因此，一流的发展战略要能调动绝大部分员工的积极性，形成良好的生态环境和内部氛围。
二、构建一流的公司治理体系与组织框架
现代金融企业发展离不开完善的公司治理体系，公司治理作为企业经营的最重要物质保障，涵盖了企业经营管理的全部。总体而言，公司治理以体制为保障，以机制为核心，以文化塑造灵魂，从技术角度讲，制衡是前提，协同是关键。但今天重点谈谈公司内部组织框架的建构问题。
一是要搭建垂直化、扁平化的组织体系。市场竞争是效率的竞争，效率是最大的价值，扁平与垂直的组织架构能够更好地对客户需求做出反馈，更快的抢抓市场机遇。当前，光大集团通过价值总部、权威总部、创新总部实现强总部的目标，而光大信托作为具体的经营单位，实现专业型总部、创新型总部、引领型总部的功能非常迫切，其核心目标是高绩效发展和价值创造，所以组织架构必须扁平与垂直，要尽可能减少中间环节。
二是流程极简、过程有效。流程不是越多越好，签字的人不是越全越好。管理学理论指出，任何一个事项的审批超过三个人以上，额外增加的基本都是成本，完全失去了管理和控制的初衷。公司2018年要进行一次全面系统的流程梳理，对业务、流程、授权和职责重新进行有效整合和功能完善，通过精简流程提高效率，通过加强协同提高竞争能力，在保证权责对等和有效控制的前提下，打造管理极简，效率最优的运营体系。
三是组织架构要实现资源统筹、人力配置和业务规划的哑铃型与高效、扁平、垂直管控的金字塔型相融合的市场化模式。实现公司整体管理架构的哑铃型和运营、财务、风控、业务管理的金字塔型集中垂直管控，是高绩效市场化组织的内在要求，这就要求总部必须要强，管理人员必须具备与管理职责相匹配的专业技能，要按照哑铃型与金字塔型相结合、扁平与垂直相统一、流程极简与过程有效互为前提的职能部门设置和组织功能定义，向组织改革要红利。
三、建设一流的风控体系和合规文化
一流的风控体系与合规文化是一流信托公司核心竞争能力的两大支柱。
建设一流的风控体系和合规文化要明确“四个不丧失”：一是不丧失底线，在整个信托行业尚未全面打破刚兑的情况下，底线就是保障本金的安全，在投资项目中要保持在风险管控和资产安全方面的实质话语权。二是不丧失先机，要勇于创新，敢于探索新的发展路径，研究未知领域，不断获得创造新蓝海的机会。三是不丧失客户信赖，客户信赖是开展信托业务的根本保障，只有不断满足客户需求，赢得客户信任，才能不断提高市场地位和品牌影响力。四是不丧失监管信任，对监管机构要充分尊重，对于监管提出的任何问题，要给予专业、高效、合法、合规、合理的解释。对客户不能说不，对监管也不能说不，决不能丧失监管对公司的信任。
实现一流的风控体系和合规文化还要明确“四个把握”。
一是把握风险实质，不被项目形式所左右；二是把握周期趋势，经营风险就是经营周期，经营周期就是按规律办事，要准确把握政策周期、产业周期、经营周期、监管调控周期和行政周期，投资周期是金融风险控制的最本质要求；三是把握政策取向，短周期内政策取向的变化将对企业发展产生较大甚至是根本性影响，短期看政策，长期看趋势，必须做到有机结合；四是把握市场实际，根据客户需要、同业竞争状况做出适时调整。
做到“四个不丧失”和“四个把握”，最终实现不出事、干好事、好干事的一流风控体系和合规文化目标。
四、塑造一流的业务组合和盈利模式
信托行业的特点决定了其业务绝对不能单一化发展，必须组合式推动，这既是经济发展的内在需要，也是有效对冲风险的金融本质要求。实现组合发展意味着企业经营的可持续发展，负债组合、资产组合、投贷组合、产融组合构成了企业发展模式的基本内容，但其核心则是企业盈利模式的选择与创造，信托公司的盈利模式主要涵盖以下五个方面的主要内容：
一是增长。2018年要在信托监管政策和市场环境允许发展的领域，紧紧抓住主流业务，实现增长型驱动发展。具体看，房地产融资需求依然高涨，可以围绕政策导向、市场导向“双驱动”模式，加快布局长租物业、旅游和养老地产、城市更新、旧城改造、产业地产等领域快速介入；同时，当前我国消费升级特征显著，要发挥信托的制度优势，积极探索消费信托业务的规模化发展，实现产业端和消费端的有效对接；“三去一降一补”依然是十三五期间供给侧结构性改革的主要任务，以并购重组为特征的产业整合型信托将大行其道，成为主流；随着金融改革和资本市场的扩容及结构优化，以证券化为核心的私募证券投资信托将成为新的风口，这些都将不断释放经济增长的巨大红利，信托的展业空间十分巨大。
二是对冲。最科学的风险管理是对冲风险，而不是消灭风险，通过业务组合实现风险对冲既是优良的国际实践经验总结，也是经营风险的技术保障。2018年，公司要继续优化信托资产的组合配置，通过多元化、分散化实现主流业务的稳健增长与发展。
三是产融结合。产融结合是信托公司回归本源、服务实体经济的重要体现。公司将以光大集团“三大一新”产业策略为指引，增强主动管理能力，提高专业水平，深化产融结合力度，发挥信托独有的灵活多样、全周期、全景式服务的特点，大力支持大环保、大旅游、大健康为着力点的集团新产业的发展。同时，从信托自身盈利支撑和功能释放的角度讲，深耕房地产金融市场、股权投资领域和多元化金融股权配置将作为公司的长期发展战略，必经持续推动。
四是结构化。监管部门反对金融业务层层嵌套，反对监管套利，我公司要坚决贯彻，认真落实。但结构化金融作为重要的金融业务模式，有利于合理使用金融杠杆，把不同风险偏好的投融资人通过适当的产品组合更好的服务于实体企业发展，起到资本节约，风险释放和成本控制的三重目的。从国际实践看，结构性金融是趋势，也是方向，尤其在产业结构调整周期上更有广阔的市场空间，大力推动依法合规的结构性融资，服务经济转型虽任重道远，但方向必经坚持，同时要做好技术优化和监管合规。
五是浮动。基础管理费+超额收益分成是另类资产管理的主要风险定价模式，参与超额收益分成体现了对管理人专业能力的回报，在条件允许的情况下，公司的房地产业务要全面调整为浮动收益分成模式，实现风险承担与收益实现相匹配。
五、建立一流的创新体系
金融企业的核心竞争力是投资与研究，尤其是信托公司，创新能力更是体现竞争优势的关键所在。公司成立三年来，汇集了信托、基金、证券、银行、私募等各种专业人才，在带来其它企业创新产品的同时也带来了新的思维模式，要充分利用好，整合好这一优势资源。要创造适应创新、保护创新的人才成长环境，就金融科技而言，体现人才价值的最好方式就是不断激发他们的创新创造能力。
围绕创新体系和创新能力建设，公司将从以下三个方面进行探索和研究：一是产业与市场方面，要加强产业与市场规律的研究，有针对性高效、精准的开展业务模式创新和产品创新；二是法律与政策方面，创新要以风险可控和合规为前提，在现有监管政策框架下进行；三是行业与客户方面，要以客户需求为根本出发点，充分发挥信托的制度优势，满足不同客户的差异化创新需求。
公司要积极营造鼓励创新的良好氛围，完善创新激励机制，通过总裁专项奖励基金等各种形式，形成有效的正向引导，创造比较竞争优势。要进一步完善创新委员会的工作制度，要下达创新发展的计划与目标，要在消费信托、股权信托和慈善公益信托领域，通过创新产品模式和业务集合发现新蓝海，实现新增长。
六、夯实一流的资源配置和运营保障
金融机构发展离不开资本要素投入，也离不开基础运营体系的有效支撑，一流的资源配置和运营保障是金融机构做大做强的重要基石。
光大信托资本金不足仍是巨大短板。2017年末，有近20家信托公司净资产超过100亿元，排名前十的信托公司平均净资产规模为174亿元，我司净资产仅为前十名平均数的29%。公司目前管理信托资产规模已突破5500亿元，“向存量要空间、向结构调整要效益”是今年经营发展的主旋律，但必要的资本补充仍是解决业务天花板问题的主要途径。
增资不仅是业务发展的需要，更是提升监管评级和获取各类创新业务资质的需要，当前公司亟需的资产证券化、PE股权投资及海外信托等业务资质都与资本补充息息相关。但增资也不是原股东增资一条路，有多种方式，可考虑引进新的战略投资人、通过提升自身盈利能力补充资本、尝试在资本市场发行次级债券等路径，逐步建立资本补充的长效机制。
公司运营能力仍有较大提升空间。科学技术是第一生产力，公司要进一步加大信息科技的建设与投入力度，尽快实现数据和信息共享，充分挖掘数据资源，支持经营决策；同时，全力打造和完善财富管理的互联网平台、全面风险管理平台和移动办公管理平台等基础设施建设，提升内部管理效率；要加强对创新业务的系统支持，快速推进消费信托、家族信托、资产证券化等业务的信息系统建设，实现用金融科技引领和保障公司发展未来。
七、打造一流的人才队伍
企业竞争归根结底是人才的竞争，对于信托业这种智力与知识密集型行业来说，人才尤为关键。公司要坚持内外并举，以精英、精粹、精炼的人才引进战略为公司发展提供专业保障。
一是加强人才培养力度。引导员工干中学、学中干，构建多层次人才培养机制。要广泛、精准的与国内外大型培训机构合作，充分发挥好在线学习平台的作用，建立线上线下相结合的学习培训模式，使更多有潜力的优秀人才得到培养和发展，同时要加强干部外派交流和内部轮岗，通过多岗位锻炼，提高队伍素质，增强队伍活力。
二是加快高端人才引进力度。要加快引进股权投资、跨境并购、资产管理等领域的高端人才，满足公司创新转型过程中的人才需求。要敢于打破常规思维，在薪酬和激励机制方面更加贴近市场，给平台、给待遇、给政策，吸引和留住人才。
三是完善人才管理机制。要进一步细化和完善公司干部选拔任用制度体系，建立能上能下、能进能出的市场化考核和淘汰机制，最大限度地发挥人才效能。
八、培育一流的企业文化
要坚持以集团企业文化建设为依托，以信托文化为特色，以完善创新文化、合规文化、风险文化为抓手，打造“家园文化、欣赏文化、绩效文化、和商文化”等核心价值观。
一是以精神文化为先导，着力营造“做事敢负责、出事敢担责、谋事敢尽责”的文化氛围，通过精神文化提升内部凝聚力和执行力，这是企业文化的核心价值。
二是以物质文化为保障，以“一个光大”为核心，通过完善企业VI形象识别及企业使命、愿景、价值观的打造，对内增强员工认同感，培育光大企业精神，对外统一企业形象，增强品牌效应。
三是以绩效文化为核心，通过优机制、建平台，奖优带平汰劣，打造绩效优先、协同发展的价值观高地，以绩优、简致、成长的文化氛围引领未来。
