(1)汇源——谋发展引战略投资，求上市锲而不舍
民营企业由于先天原因，资金常构成约束其加速发展的瓶颈。从汇源前两次借助股权融资选择合作者的策略来看，虽然均以失败告终，但每一次对外转让股权，基本都达到了加速企业发展、提升实力的目的。资源优势、并购整合、国际化发展是企业做强做大的三大途径。从汇源轨迹看，其整体发展规划思路与此暗合。当企业发展达到一定程度后，借助合作伙伴协同发展往往能够加快成长速度。
上市也是解决资金问题、规范公司治理、提高公司地位的有力途径。早在1999年，汇源就开始为上市作准备。2001 年，汇源再度传出谋求上市的消息，并且聘请了专门的财务公司作前期准备。与德隆合作后，汇源上市计划一再受阻。传闻中的上市地点也从内地股市变动到香港，甚至一度传出汇源意欲在香港买壳上市的消息。
直到与统一合作后，汇源的上市计划才重新提速。2005 年，双方把中国汇源控股设立在开曼群岛，这实际上是为汇源控股在香港上市作铺垫。可朱新礼精心策划的又一次产品与渠道的整合随着汇源与统一的分手宣告终止， 但朱新礼“大汇源”构想没有终结，同时也有了加速上市步伐的考虑。
(2)达能——孜孜不倦求汇源，“ 亚洲基地”一步棋
早在德隆进入汇源之前，达能就向汇源提出过收购计划，不过当时朱新礼总以汇源引入外资的机会仍未到来为由，多次拒绝。尽管如此，达能却从未放弃过参股汇源的意愿。直到2004年，汇源离开德隆“怀抱”,将目光投向外资时，达能第一 次获得明朗的机会。达能迅速对汇源展开收购攻势。
当时在统一、百事可乐、可口可乐等外资巨头中，汇源与达能的谈判介入最深。但由于统一与其在产 业链和渠道上有整合的可能与需求，汇源最终还是选择了统一。短短的一年时间之后，汇源与统一“分手”，一直没有放弃的达能集团几经努力获得了参股汇源的第二次机会。
为何达能如此钟情于汇源呢?在进入中国10多年的时间里，达能集团身影频频闪现于中国食品、饮料市场，几乎投资了所有乳品、饮料行业的本土龙头企业。法国达能集团财务经理更表示，在2006年之后的3~5年，达能集团打算每年拿出5亿~ 10亿欧元，收购国外企业。而中国已被达能确定为优先收购的目标国家之一”。
达能集团如此迅猛地收购中国食品企业，其目的就是将中国市场打造成整个亚洲市场的基地。经过多年的调整，目前达能的鲜奶制品、瓶装水、饼干三大核心产品约占其总营业额的95%。近些年，果汁行业的迅猛发展激发了达能涉足该领域的野心，很自然地，达能看上了果汁行业的领头羊汇源果汁。汇源在中国积累起来的品牌效应和品牌忠诚度，将最大限度地实现达能对中国纯果汁饮料市场的快速抢滩，达能幻想着拿下汇源它就离称霸亚洲的梦想更近一步。
(3) 35%的股权诱感
由于背景中提到的行业领先地位、品牌优势、发展潜力等原因，汇源在引进战略投资的过程中一直把握着主动，对汇源钟情的产业投资者也是“一往情深”尤其是在与统一的合作中，双方订立协议:汇源控股同意向统一或其附属公司或提名战略投资伙伴之一配售指定数量的中国汇源控股股份，最多占中国汇源控股已发行股本的35%，朱新礼这35%股权的承诺，更是吸引了众多国际投资巨头。
(4)汇源选择达能——产业优势， 业界口碑
2004年年初，摩根斯坦利曾希望将投资的“蒙牛模式”复制于汇源。但汇源却否决了这一提议，除融资合同本身含有对赌协议外，汇源另有考虑。汇源更为看重的是达能所具有的国际食品饮料投资方的身份。达能在中国还有其他的投资企业，所以在供应链方面，双方有切实可行的整合机会，在渠道发展方面，尤其是海外也能提供经验。从达能融资的持股比例看，汇源希望达能能参与到企业经营运作中，这一决策注意到了 联合产业投资者可能带来的经营合作潜力。
2007年达能一娃哈哈事件之前， 业界一直视达能为外资在华投资的成功经典，达能在中国成功讲述的是这样一个故事: 一家跨国公司，通过合资进入一个新兴市场， 与当地合作伙伴成功合作并盈利。可以说，当时达能在产业投资整合方面的经验和实力是吸引汇源的有力砝码。2007 年，以达能一娃哈哈的纠纷为转折点，达能在中国的故事开始作为一个教训的版本，达能被指责“绞杀”中国品牌，通过不平等协议强购旗下公司。2007年10月、12 月，达能与光明、蒙牛相继“分手”。
