回顾麦考林的成长故事，我们发现其中几次关键的战略转型和模式创新起到了极其重要的作用，这也给了我们如下几个启示。
第一，战略转型往往需要有新想法的新领导人，从商业史上看，这几乎是定律了。2009年2月，联想集团的创始人柳传志复出重掌董事会，因为“联想就是我的命”令人感动。2006 年以来，联想以戴尔为标杆，以国际职业经理人来过渡，结果市场份额稳中有降。显然，阿梅里奥固守有功，但不足以成为联想的郭士纳。今日的联想，需要的是全新的思路，杨元庆挂帅，希望能再次闯出一条新路来，正如他当年在国内市场做的那样。
第二，战略转型不一定需要花费大量资金，关键是切入点要对头。一些企业说到转型就认定是耗资不菲的事情,就好像说到做品牌就认为要投很多广告费，这只不过“只知其一，不知其二”。麦考林的转型说明，找到问题的症结，转型往往是自然而然的，与再投入多少关系不大。
例如，农村市场，因为购物不便，在国外一直是邮购业的主力: 但在中国，农村购买力有限，不方便的邮政汇款往往是唯一的付款方式，同时，城市居民的购物需求在很大程度上还未得到满足。所以，麦考林当机立断转向都市白领，并无巨大投入即产生巨大效果。
第三，战略转型有时像绕个圈子，看似是终点回到起点。例如，麦考林最初放弃服装做饰品，后来再次主打服装，“麦网” 曾被关掉又重起炉灶等。
其实，外国人说“人不能两次进入同一条河流" ，中国人所谓“刻舟求剑”，都说明同样的事情:在不同的时候做，就是完全不同的事情。以当时顾备春手头的资金，要想在服装界打翻身仗，殊为不易。而转向银饰品，毛利在50%以上，唯一的竞争对手是金铺等实体店，价格至少要翻一番。以这样简洁的方式切入一个蓝海，资金不再是最大的瓶颈。但是，饰品毕竟是利基市场，虽如“还魂丹”般救了性命，接下来还是要靠正常的“食补”才能壮大，这时候以新的理念重回服装业，完全合理。本来，在合适的时间做合适的事情就是战略的根本。
第四，最重要的是当战略转型和商业模式创新结合在一起时，会有最大的贏面。单纯的转型(如从服装转入饰品)，虽然可以暂时进入一个蓝海，但“出得龙潭入虎穴”，还会陷入苦战。如果配合创新的模式，如聚焦都市白领、打造快速时尚、多渠道零售，转型就会居高临下。所以，战略转型的成功，从根本上讲，有赖于模式创新的成功。
