(1)红杉资本结缘麦考林
作为麦考林最大股东的华平基金原本占有60%左右的股权，麦考林也是它来中国投资的最早项目之一。不过由于基金的生命周期是10年，2005年华平就应该退出，虽然华平又内部申请增加了两年,但2007年基金到期时,它还是不得不选择把这部分股权卖掉。
最终以红杉中国获得绝对控股权而告终。通常情况下，红杉的投资金额从几百万到几千，万美元不等，投资后占小股，很少收购公司。此外，红杉大都向企业重新注入资金，买老股的方式十分罕见。此次“出格”的举动，似乎向市场预示着什么。
(2)沈南鹏的新玩法
2007年9月，上海金茂大厦咖啡厅，刚从机场赶到这里的红杉中国基金创始人沈南鹏要会见其副总裁余根灵亲自推荐的麦考林CEO顾备春。时间已近子夜，但沈南鹏却谈兴渐浓，麦考林最吸引沈南鹏的正是顾备春和他的团队。在他看来，麦考林管理团队的执行力非常好，过去几年的记录很好地证明了该团队的能力，从客户体验、营业额等各项运营指标看都非常成功。
此外，除了顾备春及其团队，多渠道零售模式在中国蕴涵的巨大商机也是诱感之一。在沈南鹏眼里，多渠道销售是海外消费品市场的趋势，在很多商品上被证明是一种成功的营销方法，而麦考林在邮购网络上已经建立了一个很强的地位，而从这上面延伸出来的电子商务和零售门店形式，就能够更好地把它的优势发挥出来。尽管有人认为麦考林这种“三合一”的模式看上去简单清晰，似乎很容易复制，沈南鹏却认为麦考林不是能随意复制的。
第一，多渠道零售是个门槛非常高的行业:成本高。邮购的目录制造，尤其是要制作印刷精美，能激发消费者购买欲望的目录就更要下血本。第二，客户信息需要长期积累。第三，硬件设备的强大。多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需要有充足的资本作为保障，以使用户获得满意的购物体验。
受这些条件的限制，多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。
于春寒料峭之时点一盏灯，便能春意无限。从红杉中国已经投资的数十个项目看，相当部分是在消费品和服务领城，而沈南鹏对中国消费行业独到而深刻的理解又帮助其在中国首开多渠道零售投资的先河。
(3)一拍即合的收购
基于对管理团队的信任，尽管红杉取得了控股地位，但公司的日常运作仍由原有的管理团队经营。在沈南鹏眼里，“管理团队也是公司相当部分股权的拥有者，大家应在同一条船上共同开拓这个事业”而这种放手的态度也是顾备春选择红杉的一大原因，因为红杉知道“让企业有自主权，不会过多地干预”。
“从第一次接触到收购完成，只用了四五个月的时间，”顾备春在谈到与红杉资本的合作时这样说，“我们和红杉 一拍即合，对其他五六家有意向的投资机构最后只能表示遗憾了。”
顾备春欣赏红杉在于它的经营管理理念。和一些纯投行、投资背景的基金投资人不同，红杉的理念是“企业家背后的企业家”，其团队本身是创业出身，对企业经营管理的理解也就更深。因此，双方“在经营管理上的沟通非常默契”。这也就是为什么80000万美元的交易仅用四五个月完成的原因。由于“麦考林并不缺资金”,所以红杉并没有注入新资金，8 000万美元全部用于购买老股。
