(1)商业模式
2006年夏天，麦考林正式提出“多渠道零售”的口号。为此，早在2005年麦考林就已经下大力气重建B2C平台“麦网”,2006年开设实体直营店销售服装,直面电子商务企业和传统服装连锁店的竞争，最终形成“门店+Internet+目录”的销售渠道。
邮购行业的特点之一是“无店铺营销”，避开了地段条件的制约，借助物流、支付等手段，省却从生产到销售过程中的许多环节，从而降低了经营成本与交易成本，使产品售价更具竞争力。麦考林进入实体店销售后，虽然与原有的两个渠道相比，新渠道丧失了无店铺的优势，但从消费者的习惯来说，服装是需要量身的，而这种需求在邮购和网上销售很难体现。开店能更贴近消费者，进一步向需求拉动模式发展并扩大顾客网络。
而作为麦考林的另一渠道“支柱”，“重装上阵”的“麦网”已成为一家标准的B2C电子商务网站，其运营模式与当当、卓越大同小异，只是在产品线上各有侧重。2006-2007年，麦网的销售额增长高达100%，成为继当当、卓越之后中国第三大B2C网站，极大地提升了麦考林的影响力，以麦网当前的发展态势来看，销售额有望继续赶超卓越网。
最后，根据2007年的数据，麦考林在线下门店、电子商务和目录邮购的销售额比例分别约为20%、30%和50%。虽然目录邮购依然占到麦考林一半的销售额，并且诸如水泥、鼠标、信封、电话、电视等都被证明为非常有效的直销模式，但总有许多潜在的客户只能接触到或者只愿意选择其中一种渠道。
因此，根据企业发展的进程，有重点地开拓新的营销渠道是企业突破发展瓶颈的必由之路。麦考林所致力的就是做一个多渠道零售商，目录投递、麦网、线下门店都有着不同的细分定位。除此之外，麦考林还与银行数据库合作，不仅随银行卡和对账单附寄麦考林的目录册，而且还和银行联合发行麦考林标识的信用卡。
(2)核心竞争力
在开设实体店以后，曾有人担忧麦考林将失去成本优势，还有人预计麦考林将由此退出直接营销模式，顾备春却并不赞同这种观点，他认为直接营销的核心不在于店铺，而在于数据库。
“麦考林的多渠道零售， 核心是数据库,你可以网上订购，也可以进入商店试鞋试衣服，我们还有电话营销，我们依然会寄目录给你，你的每一次交易，都会加深我们对你购买行为的综合了解，更便于我们为你服务。”在这里，数据库正是多渠道零售能否取得成功的核心资源，而麦考林这一基于数据库的多渠道模式目前已足以支撑100亿元人民币的市场规模。
试水门店经营之初，与其他传统店面不同的是，麦考林会把每位购买产品或者有购买意向的客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。这个数据库的内容，包括会员基础资料、积分信息、顾客购买记录等，并能通过软件支持分析和挖掘顾客喜好、消费能力、区域分布、品牌喜好，从而进行差异化营销。当客户资料被锁定之后，新客户就能收到公司的目录，成为网络会员，订购麦考林的其他产品。
同时，麦考林也会在店里设立一台电脑，顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品。事实上，周一到周五的上班时间，女性顾客看目录打电话订购比较多，她们下班之后，也就是门店最繁忙的时候。等到门店关门，网络订购又会形成一个高峰。这样一来，顾客在24小时里随时想买什么商品，都可以从相应的渠道里获得，形成一个“日不落”的购物链。
最后，再多的数据信息如果不加利用，终究是毫无价值的。从各种途径汇集来的数据信息统一集中在麦考林的中央数据库中，然后由专业的分析师据此分析客户的爱好、购买趋向、购买的产品价位、流行时尚的偏好等，处于一线的设计、销售、客服、物流在此基础上挖掘顾客的需求作为决策支持。
(3)团队组合
所谓“投资即投人”，令红杉资本一掷千金的另一个重要原因正是麦考林目前这支雄兵蚂蚁般的管理团队。在麦考林的第一批多国部队的管理层遭遇中国市场的水土不服之后，出身于零售业的台湾人崔仁辅成为了麦考林的第二位CEO。然而直至顾备春加盟前一年，麦考林依然亏损6000万元人民币，正值危难存亡之秋。
顾备春毕业于上海科技大学新闻系，此后进入美国运通上海公司，1995年加盟刚刚进入中国的贝塔斯曼。看上去他并非出自显赫的名校，但所学专业使其骨子里对市场变化非常敏感，没有留洋镀金，但对中国邮购行业的发展和症结了如指掌。2001年，刚刚离开贝塔斯曼并试图寻找创业机会的顾备春遇到了华平老总孙强，顾备春毫不留情地指出了麦考林的问题，并把自己精心准备的商业计划书递到了孙强手中。顾备春的商业计划书显然打动了这位资深投资家，当时才31岁的顾备春临危受命，两周之后，顾备春以管理层股东和CEO的双重身份加盟麦考林。
加盟之后，顾备春考察了麦考林的核心部门呼叫中心，他看到的是20个接线员，公司却有着超过200名管理人员，公司营业额和人数极不匹配，瘦身势在必行。由于此前的管理层对公司早已失去信心，员工早已各自谋划，得知可以得到丰厚的补偿后拍手称快。两个星期后，裁员工作顺利结束，公司管理层很快本土化。
成立之初，遵循在国外的成功模式和经验，麦考林曾将市场定位于中国农村和小城市。但在中国，城乡收入差距甚大，农村消费观念滞后、畅通物流体系缺乏、支付信用缺失。战略定位失误，交易环境陌生，加之数以百计的中小公司以邮购方式销售假冒伪劣产品，使得邮购业在消费者心目中声名狼藉，麦考林自然苦不堪言。没有合适的土壤和养分，种子怎么发芽长成大树?顾备春给麦考林重新定位，把目标客户从农村和小城市女性调整为收入较高、追求时尚的都市女性，策略也由先前的“农村包围城市”调整为“以城市为中心，着力开拓一二线城市市场”。
以后的故事不再重复，顾备春带领麦考林剩下来的员工共同创造了一个个商业奇迹。加盟当年，麦考林的营业额仅为4000万元，2002年上升至7000万元，随后保持平均每年50%的复合增长率高速发展。2009年上半年麦考林销售额同比增长60%，利润同比增长2倍，全年销售收入有望接近15亿元，预计将有超过500万人次的顾客通过麦网、电话以及门店从麦考林买到中意的商品。
可以说，企业的成败取决于领导者的品格、情商和承诺，但领导者并非天生，乃后天磨炼而成。如今的麦考林以业绩为导向，扁平化管理，决策权下放，协作分享，专注细节，已经锻造了一群能够快速反应的“蚂蚁雄兵式”的团队组合。
