(1)生与死的体验
在网上购物、电视购物出现之前，邮购这种无店铺零售业态曾经辉煌一时。 1995 年前后，德国OTTO公司、Quelle 公司、贝塔斯曼集团以及法国3suisses 公司等国际邮购巨头各自投入数亿元人民币，纷纷在中国以合资形式成立邮购公司。
1996年1月，美国华平出资3000万美元联合上海国际服务贸易公司成立了上海麦考林国际邮购有限公司。这5家有外资背景的邮购企业组成的上海阵营，和60多家邮购企业组成的广州阵营，会员总数超过2 000万,看上去来势汹汹。但由于对中国市场的误读，对客户需求的错误判断，使得这些雄心勃勃的邮购公司付出了惨痛的代价。
就在麦考林及其同行一筹莫展之时，互联网的兴起仿佛让他们看到了希望。2000 年前后，OTTO、Quelle、3suisses、 贝塔斯曼纷纷推出B2C网站，华平基金也联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾的一家投资公司，向麦考林注入1 300万美元，成立了电子商务网站"麦网”，寄望于这根救命稻草扭转其在华业务的颓势。然而，在经历了一轮1 000万美元的“烧钱”运动后，承载着麦考林第一次转型重任的“麦网”不幸成为众多互联网泡沫中的一个。2001年，公司账上只剩200万美元现金，气若游丝。
邮购在美国有100多年的历史，在欧洲更有300多年的历史，在中国却为何县花一现后随即枯萎?虽然“细节决定成败”的观点风靡至今，但当一个新的业态出现，企业对其宏观上的把握或许才是决定生死的前提。20世纪90年代中后期，中国的飞速发展令世人垂涎，但邮购这块肥肉太“烫”了。“先烈”们很快就淡出了中国市场，选择留下来坚守的，要想成为“先驱”，首要任务就是活着。
(2)苦难中的成长
200年4月5日,顾备春告别自己做了6年的贝塔斯曼市场与销售总监的职位，以管理层股东和CEO的双重身份加盟麦考林。当时摆在他面前的是这样一幅场景:麦考林2000年亏损6000万元人民币，仓库里过时的存货堆积如山，企业上下人心涣散，公司的账户上仅剩下200万美元，勉强能维持一个月的开支，之后将弹尽粮绝。
而且麦考林的境遇还不是这个行业里最糟糕的。OTTO、Quelle等国际邮购巨头均已从中国市场上消失，如果麦考林再死了，整个邮购行业在中国可能就再也没有人提及了所谓新官上任三把火，顾备春上任后的三项措施使得麦考林终于存活下来。
第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本;第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客转变为都市白领;第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这“三把火”立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。
扭亏成功后，顾备春杀个“回马枪”，重新主打市场更大的服装产品，并在2004年再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”(fastfashion):夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样可以拿到比内销更便宜的外销价格。
再次转型成功，麦考林“一不做二不休”，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，每天人头攒动，生意异常火燦。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道(邮购和网站)的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商。
