弘毅能够成功收购石药，取决于其自身得天独厚的优势。
(1)联想控股的支持
弘毅投资有联想控股作为支撑，资金雄厚,而且信誉可靠。可以说，石药最初看重的是令人信赖的联想控股。在弘毅工作人员的名片上，确实清楚地印着“联想控股下属企业”的字样。联想的名片发挥了巨大威力。
据了解，弘毅在谈收购项目时，对方往往一开始分 不清联想和弘毅，只知道收购方是联想。但大品牌只是收购的初始信任的基础,并非决定力量，更重要的还是后续的技术操作。这从国内著名企业屡屡在收购中遭挫便能看出。
正如前文介绍的，在近几年的时间里，弘毅的投资快速高效:对中国玻璃从接触到上市不到一年半的时间;对先声药业从投资到上市也仅仅一年半; 2006 年6月投资林洋新能源，当年年底便在纳斯达克上市，只有短短六个月。PE买入股权时的最终目标，就是未来有通畅的退出渠道，以及卖出股权时实现资本增值。而标的企业IPO或者上市后转让股权则是收购基金得到股权溢价出售的重要退出路径。弘毅在此过程中折射的能量足以表明其高超的技术手段。
(2)决策者对国情的正确把握
对于国情的正确理解和把握，是弘毅成功投资的关键。脱胎于联想控股的弘毅，立足于中国，其体制与国际上通行的有限合伙人稍有差别。弘毅的资金是用基金的方式组织的，它和国际上通行的合伙制是一样的，分为有限合伙人和普通合伙人。
联想控股作为出资人，并持有弘毅的股份。根据中国国情和联想控股的意愿，弘毅投资的决策机制采取的是董事会领导下的CEO负责制，但是在项目决策机制和经济分配机制上,采取的仍然是合伙制，属于非常独特的“中西合璧”的激励机制。
(3)正确的投资方向和策略
弘毅在国企开辟其收购主战场,这是与其他PE的最大区别,也是其独特的优势.2003年中国内地已经成为外资PE博弈厮杀的场所,风险投资业已经在新兴高科技领域洵金多时，价值已经被轮番发掘，弘毅必须找到适合生存的细分市场。刚起步不久的弘毅无论是经验、品牌都不如KKR、鼎晖等，若做成长性基金,极有可能很快夭折。
然而对于国企，外资几乎没有涉猎，弘毅刚好可以在此夹缝中求得生存。外资PE不愿意涉足国企,大多是由于国企问题复杂。但弘毅生在内地，其团队也在内地，深谙中国国情，刚好可以胜任。在当时情况下，国企改制给弘毅带来了一展宏图的绝佳机会。
从现在看来，弘毅当时制定这样的战略是明智的。弘毅一再强调自 己是增值服务商，即国企改制、管理提升、资本充裕、国际合作。目标瞄准国企后，接着最重要的是找到改制愿望迫切的国企，这样可以使得成本最低。其中最典型的案例莫过于中国玻璃。
(4)不寻常的PE手法——放弃对赌协议
基于早前的PE凶悍运作的案例，人们习惯于用敌意的目光注视PE。<门口的野蛮人》这样描述KKR——它们凭借强大的融资能力在短时间内向那些处于停滞的企业发起攻击，让被收购的公司背上沉重的债务负担，管理人员不得不与之签订“魔鬼协议”，跟随而来的就是大规模裁员，重组公司资产，而这些金融冷血动物却从来不管这些，只关心在交易结束退出时获得多少回报。
而弘毅的投资，却放弃了PE行业的关键游戏规则一对赌协议。所谓“对赌协议”，就是“估值调整协议”，在西方资本市场，估值调整几乎是每一宗投资不可缺少的一个技术环节。
因为投资双方对企业未来的盈利前景均不可能作出百分之百正确的判断，因此投资方往往倾向于在未来根据实际情况对投资条件加以调整。签订对赌协议是投资者锁定风险的自我保护约定。在当初蒙牛、太子奶、永乐电器引入PE时,都签订了相当严厉的对赌协议。公司未来某期限内必须达到一定增长标准，否则投资方要对被投资企业管理层进行制裁。
其实，弘毅无须进行这样的对赌，被投资国企具备很强的增长潜能，只是因为体制束缚，力量被抑制:企业高管素质不错，只要激励机制恰当，激发了管理层的积极性，企业的价值就能充分发挥出来。这是一种别人还没有充分认识的制度红利。当然，这种“仁义、宽松”的投资并不是盲目的，其前提是对公司价值及其后续增长有足够的信心。
