当好孩子集团进入PAG视野的时候,花旗和好孩子方面的谈判已经相当深入了,PAG连夜赶往德国和好孩子方面商定了收购事宜。与国际知名的老牌投资公司相比，名不见经传的PAG这次出手极其犀利，此次收购前后耗时不到4个月，从2005年10月开始接触，2006年1月底就完成了支付对价与股权交割的全部动作。
这是一起典型的杠杆收购:由PAG以好孩子集团的资产作为抵押，向外资银行筹借收购所需部分资金，实现“蛇吞象”的一幕。具体运作过程大致可分为收购对象选择、收购谈判、资金运作、收购后整合四个阶段。收购对象选择在收购动因中已作说明，这里不再赘述。
下面就收购谈判、资金动作、介入后股权结构变化以及介入后如何整合几个方面展开叙述。
(1)收购谈判，新旧投资者高效率达成协议
由于收购中新旧投资者以及好孩子管理层等三方利益盘根错节(实际在此次收购中，好孩子管理层既是买家，又是卖家，因此与新旧投资者的利益不一致)，谈判所涉及的关系非常复杂。但从谈判的结果来看，2005年10月PAG接触好孩子，12月13日就签署了股权转让协议，从开始谈判到最后达成协议所耗费的时间差不多为两个月，效率极高。
根据协议，第一，上海投资有限公司会同其他几家机构投资人将其在好孩子集团中持有的全部股权转让给由PAG控制的持股公司。
(2)资金运作，PAG精心设计漂亮杠杆
PAG经过精心的测算和设计，通过资产证券化及间接融资等手段，设计了一个颇为漂亮的杠杆。在确定收购意向后，PAG先通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金,然后以好孩子公司的资产为抵押，向银行借入过渡性贷款，相当于整个收购价50%的资金，并向PAG的股东们推销约为收购价40%的债券。
PAG借助外资银行贷款完成了此次杠杆收购交易，交易所需部分资金来自台北富邦商业银行(TaipeiFubonCommercialBank)的贷款，贷款金额5500万美元。
(3)介入后整合，好孩子接受洗礼
管理层:通过此次资本运作，第一、上海、软锻和美国国际集团获利退出，好孩子集团的股东减少到两个。PAG进入好孩子后，对好孩子的法人治理结构进行了改造。好孩子集团的董事会从原来的9人缩为5人:PAG方面3人,好孩子管理层2人，董事长还是由好孩子的创始人宋郑还担任，PAG没有更换好孩子的CFO,也没有派出参与管理层的执行董事。此外，太平洋产业基金还帮助好孩子从世界知名企业聘请了高端管理人才(如前GE高管和前沃尔玛高管)，以提升好孩子管理团队的整体水平,配合好孩子发展国内零售市场的需要。
生产:与太平洋产业基金合作前，好孩子的生产线很长，甚至连细小的零件也要企业自己制造。PAEP建议好孩子把部分生产外包，重点关注研发，不但提高了企业的生产效率和利润率，也减少了国际原材料价格波动带来的风险。
销售:基金正在帮助好孩子从单纯的出口加工企业发展成像李宁一样拥有零售通路的本土零售商。这样不但可以减轻好孩子对出口的依赖、有利于应对国际经济形势变化给出口带来的压力，而且企业的整体价值也可以得到大幅提升。
