从收购到改造深发展，新桥花了整整八年的时间。收购过程中新桥与深圳市政府产生了巨大分歧以至于对簿公堂，但最终双方都适当妥协，才取得了一致。
这给予和新桥一样的投资者一个启示，即并购必须是从双赢的角度出发才有可能取得圆满的结果。而对于并购中关键问题一并购对象价值的衡量
与挖掘更是需要一定的谈判艺术。
对于新桥投资来说，过于强势的并购态度是其并购初期遭遇失败的重要原因。在新桥收购深发展的前期过程中，新桥方面的强者姿态可谓是一览无余。
2002年6月，在新桥投资与深圳市政府有关出让股东签订具有法律约束力的框架协议以后，9月29日就设置了收购过渡期管理委员会，管委会由新桥投资集团公司的专家组成，深发展董事会赋予管委会包括全面监督、控制风险、发展业务，并负责银行经营层的管理和管理机制的改善在内的各项管理职权。但在实际工作中，管委会入驻深发展后并未如公告所言“在董事会的领导下开展工作”，而是置董事会如同虚设，管委会基本接管了董事会的工作。
在业务上，根据管委会要求并经行长室研究决定，深发展对全行发出了《关于临时调整信贷审批权限的通知》，三人临时风险业务审批小组成立，组长是来自新桥的叶锦程，这意味着，几乎所有分行权限以下的贷款审批均要“上交”。
新桥重新对风险业务进行了严格的界定，各分行只留有低风险和个人信贷业务的审批权限。在日常管理上，新桥管理制度甚至细化到每一份信贷报告。但并购是企业的重整，是一个机构的变革过程，需要熏陶感化。
像新桥这样从上到下强势推进对于一个几十年的领军企业是难以达到预期目的的，如果新桥把自己摆在一个外来者的“弱势位置”，利用自身的经验帮助深发展成长，对于不同的企业文化冲突顺势利导，化解危机于未萌之时，将会达到更好的效果。
新桥在管委会研究之后大幅度下调并购价格则引起了深圳市政府的极大不满，点燃了后续几次对抗的导火索。这又给了其他外资一个警示， 在收购之前必须全面了解收购对象的基本信息，同时拓宽收购双方信息沟通的渠道，从双方的角度出发，才有可能取得收购的成功。
