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新桥与深发展的并购结果如何?并购后进行了哪些整合?

2019-12-05 21:02:16  来源:经典私募案例解析  本篇文章有2706字,看完大约需要9分钟的时间

新桥与深发展的并购结果如何?并购后进行了哪些整合?

时间:2019-12-05 21:02:16  来源:经典私募案例解析

新桥与深发展的并购结果如何?

尽管新桥与深发展表面上互不相让,但双方对达成交易的强烈愿望还是促使事态发生了逆转。2004年5月29日,深圳投资管理公司、深圳国际信托、深圳城建集团和深圳劳社局等四大股东和新桥投资正式签订《股份转让协议》,共出让3.48亿股(占发行的深发展普通股17.89%),转让价每股3.55元(较深发展2004年中报公布的每股净资产2.18 元溢价60%),新桥一次性支付现金 12.35 亿元人民币。

其并购后进行了哪些整合?

2004年9月22日,深发展公告称银监会已批准此次受让,至此,深发展成为中国首家外资控股银行,新桥成为首家控股中国商业银行的外资企业,如图5.2所示。当然,促使双方重回谈判桌,并最终握手言和的根本原因还是由于在利益方面双方取得了一致意见。

首先,新桥替换了原谈判代表单伟建,以缓和与深圳市政府的矛盾。同时,新桥在价格上作出让步,开出一个更为适中的价格,即每股3.546元,总价12.35亿元。深发展在同意该价格之后也以实际行动表明了接受的决心,2004 年12月13日深发展召开股东大会,选举唐开罗等人为董事,12 月14日召开董事会,新桥方面的代表韦杰夫替代何如出任行长。原董事长周林、原行长何如最终双双出局。

其并购后进行了哪些整合?

新桥收购深发展后立即将一只“全明星阵容”引入深发展。在股份正式交割的第二天,深发展公开声明由来自美国的“中国通”蓝德彰和韦杰夫任代理董事长和行长。就此,新桥开始了对深发展的改造工程。

第一步,调整人员配置。新桥入主前的深发展,冗员成群,人事复杂,分行各自为政,绩效评价体系形同虚设,士气低落。“用人唯贤,提振士气”成为救治深发展的共识和当务之急。2005 年春节前,深发展内部启动一项名为“360 度考核评分”的工作,对全行中高层领导干部进行全方位考评,针对每一项能力由上级、 下属和同僚逐一评分,结果直接传输至行长室。

此次考评认真、全面而且迅速,用时不到两周。2005 年3月21日,行长韦杰夫宣布总行管理体制的重大调整:任命因在杭州分行任上业绩突出而被提升为行长助理的周立总管深圳管理部及深圳所有的分、支行:任命在广州分行任上表现突出而被提升为行长助理的胡跃飞统领除深圳之外的全国所有分行。

同日,韦杰夫宜布成立以他本人为主席,周立、胡跃飞以及副行长刘宝瑞为成员的总行策略委员会,帮助行长制定银行发展的重大策略。其中,刘宝瑞还分管关系深发展前途命运的零售业务。据介绍,此三人在“360度考核评分中”表现突出,员工支持度高,业务经验丰富。此后,深发展总行部分高管分工调整,10 家分行行长换岗。其中京、沪、深作为深发展最为重要的市场,牵一发而动全身, 因而考评中业务能力最强的千部被充实进了这些分行。

分行级的主要领导层队伍建设完毕后,士气果然得到提升,新桥开始了改造的第二步,优化组织架构。新桥进驻后,韦杰夫有感于深发展似乎不是一家银行,而是每个分行自成一家银行,由此造成资源浪费和管理缺位。对此,韦杰夫提出“One Bank"理念,其思路是深发展要做一家统一的银行,总行和各分支机构要处于统一的管理平台上, 遵循一致、标准的控制体系,以取代深发展目前多层次的管理架构和报告制度。

“One Bank"计划包括八大序列,即: 一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、 标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。

配合“OneBank"这一目标,新桥采取了一系列措施,包括在每一个重要部门如市场开拓和产品管理部门、信息及技术部门、分支机构运行部门等均设立一个直接向行长汇报的管理人员,还包括在总行和各个分行之间建立起信贷风险控制官和财务执行官的垂直管理体系。也就是通过信贷、财务和人力资源管理在总行层面集中,强化了系统统一管理。 新桥的目标是从人员配置和组织机构方面入手,将深发展的成本收入比率降至30%的国际先进水平。

第三步,消化不良资产,建立一套全新且有效的信贷审核程序和政策原则,以降低每一笔信贷业务的损失风险,进而从根本上提高信贷业务的风险管理水平。对于不良资产的问题,新桥采取了一个与众不同的方式,即在行内设立一个“仿真”的资产管理公司,采取市场化的方式,对不良资产进行作价、剥离、追缴。

同时除在总行设立专门的部门以外,各地分行也会有直属的人员负责相应工作。在建立有效的风险管理体制方面,新桥坚持深发展应在原有五级贷款分类体系基础上采用国际上最佳的八级分类体系,以便更好地评估银行的信贷风险。

第四步,调整深发展的发展方向,确定其未来的产品和服务的重点应当放在零售消费和中小企业银行业务两个领域。要打造零售银行,不仅需要资本,更需要开展消费金融的技术支持。为此,新桥请来了GE金融公司,GE金融作为全球消费金融巨头在消费金融管理技术、客户市场划分、系统技术以及客户关系管理等领域可以为深发展提供有力的技术支持和经验指导。

在GE金融的技术支持下,深发展与全球最大零售商沃尔玛联名推出双币信用卡——沃尔玛畅想卡。在个人房地产贷款方面,深发展更合适推出了一批具有市场影响力的产品。2006 年2月推出的“双周供”的房贷还款形式,一时间成为国内消费信贷创新产品的标志。

深发展另一个重要的发展方向中小企业银行。其实在新桥入主之前,深发展的广州分行就已经开始在业界率先探索针对中小企业的贸易融资业务。而在收购期间,新桥也发现了广州分行的供应链金融模式。因此,新桥入主后不久,就将打造贸易融资专业银行作为全行的转型方向,明确提出“面向中小企业,面向贸易融资"的公司业务转型战略。

同时,有意识地提炼出了深发展“供应链金融”这一公司业务产品品牌,并持续进行培育和打造。同时,深发展还计划对贸易融资实施行业事业部制,待时机成熟时将业务和人员分离出来,成立贸易金融事业部。

关键字: 董事
来源:经典私募案例解析 编辑:零点财经

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