与国内很多著名企业的成功模式如出一辙, 迈瑞的第一步也是从为国外产品做代理开始。那时受资金的制约迈瑞一开始选择做代理积累资本与经验，滚动发展，其最初生存方式像联想一样，主要经营代理国外知名品牌如GE、日立、惠普、西门子等生命信息监护产品。
1995年，迈瑞的代理业务已经达到每年数千万元的规模，已经在国内铺开了自己的销售渠道，继续走代理的路子驾轻就熟，但这与迈瑞的创始人之一兼董事 长徐航自主创业的想法相差很远。在有了一定的资金基础后，徐航开始推动迈瑞加速走上了自主产品开发的道路。
在徐航等人的坚持下，创业者内部初步统一了认识，开始研发、销售自有知识产权的病人生命信息监护产品、临床检验设备。然而，1996年和1997年两年的投入，公司的新产品开发并没有太大的起色，相反，由于资金的投入巨大，研发陷入了困难。
(1)第一轮投资
1997年，在迈瑞与风险投资接触的过程中，无论是国营企业还是私人老板都表示了投资的愿望，但这些企业大都缺乏专业精神，普遍带着投点钱“玩一下” 的投机心态。在迈瑞的第一个十字路口，华登国际适时出现。
时任华登国际高管的茅道临是时任迈瑞常务执行副总裁成明和的校友，凭借这层关系双方有了初步接触，“迈瑞究竟要成为一个什么公司?未来三年的计划是什么?”华登国际要求一个企业有 自己明确的发展目标——近期的和远期的， 没有目标的企业最终会在激烈的市场竞争中迷失方向。“你们为什么不能做中国的惠普呢?”风险投资的提醒，最终使迈瑞确定了放弃代理，专心走自主研发的道路。尽管迈瑞的第一份 商业计划书有些粗糙，但华登仍然对迈瑞实施了200 万美元的投资。
由于资金的注入，很快公司就推出了PM9000 监护仪系列产品，随后又推出血液分析仪、全数字B超、全自动生化分析仪等一系列高技术医疗设备，凭借完整的自主知识产权带来的性价比优势，迈瑞的产品畅销市场。1997 年，迈瑞的销售额达到了1个亿，其中代理产品与自主产品各占一半，创新科技的效果初步显现。到2001年年底，迈瑞的生命信息监护产品的中国市场占有率紧跟安捷伦、GE之后排在第三位。
(2)第二轮投资
1999年，华登国际决定二次注资。这次华登国际带来了日本软库、日本亚洲、亚洲盛昌三家风险投资公司，共同投了600万美元。新资金引入后，迈瑞首先要致力于继续挖掘国内市场潜力。
自20世纪90年代以来，中国医疗设备市场以年均20%的增长率迅猛发展，2000年市场容量已达220亿元，2010 年将达到300亿元。在生命信息监护产品市场取得稳固市场占有率的同时，迈瑞还将注意力转向中国中档市场，进一步扩充和完善临床检验设备和超声设备产品线，增加盈利能力。其次是开拓国际市场，从2000年开始，迈瑞产品已销售到了40个国家和地区。
(3)第三轮投资
2005年，迈瑞公司虽然“不缺钱”，但是在国际市场上却举步维艰，甚至徘徊难前，公司治理水平的提高面临瓶颈。迈瑞准备再次融资，最终高盛被选中，这主要有三个原因，一是高盛的品牌可以敲开国际市场大门;二是高盛可以进一步帮助提升公司治理水平:三是高盛的注资可以备迈瑞资金不时之需，高盛最初计划投资1亿美元，占近10%的股权，但迈瑞拒绝了这一提议， 最终接受4 000万美元。徐航认为吸收风险投资的经验很简单:要选最能证明自己价值的投资者，不一定要钱最多;创业期不要出让太多股份;投资者要能带来资金以外的管理财富。
