波特行业市场结构分析模型
在对一个行业进行全面的分析时，除了对大环境( 周期),小环境(整体)的分析之外，还要对行业内互相竞争的条件进行分析。美国哈佛商学院教授迈克尔.波特认为，一个行业内激烈的竞争局面源于其内存的竞争结构。一个行业存在几种基本竞争力量:潜在进入者、替代品、供给方、需求方以及行业内现有竞争者。
企业在转产重新构建价值链的决策上.波特的行业市场结构分析模型，是一个很有用的决策分析工具。企业转产的日的，也就是为了寻求新的发展空间，而“决定企业盈利能力的首要的和根本的因索是行业的吸引力”。任何行业，无论是国内还是国际的，无论是生产有形产品，还是提供无形的服务，竞争都会体现在新的竞争对手人侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力、行业内竞争对手之间的竞争等五种竞争作用力上。这五种竞争力直接制约着行业的盈利能力。企业所进入的行业好不好，也直接与这五种竞争力所形成的结构相关。
潜在的竞争对手入侵
潜在的竞争对手人侵意味着又有新的企业挤进自己企业所在的行业，来抢夺既定市场，使企业所提供的产品或服务的客户有了新的选择。为了保持自己原有的市场地位，企业必须付出更多的努力，使自己的产品或服务质量更高，价格更低。如果做不到这一点，并且企业没有被广泛认同的品牌，那么，企业就会面临严重的危机。质量和价格一般是新进对手挤占、分割市场必然选择的竞争手段和途径，而且这里的竞争还不是与末位的竞争。行业中有了新的竞争者，你的企业即使是龙头老大，也难免蒙受一定的损失。新的竞争者所挤占的市场，尽管主要是从行业中的相对弱小企业的市场份额中分割，但往往行业龙头老大也会多少损失一点， 至少会感到竞争压力的提升,不得不更谨慎地对待每个客户。
替代品的威胁
替代品的出现就是一个或者一群新的竞争对手的出现。因为它同样是让已有的客户有了新的选择，因而，替代品越是接近其产品的性能，其价格差越大，就越是会促使已有客户作新的选择，降低原产品企业的已有市场份额。
需求方的砍价能力
这种能力一般来自于一种买方垄断。买方相对集中，会因为其购买量的关系，迫使整个行业的企业不得不把更多的利益让给客户。如果这种集中达到了极端状态，形成了寡头垄断，就不仅仅是砍价能力的问题，而直接是拥有制定标准、制定价格的权力。比如国家为了保证棉花的质量，实行统购，棉农却不得不为此付出被压价、压级的损失。统购使棉农没有选择，棉花不能吃、不能用，出售没有第二个收购商，就只能被动地接受统购商的统一定价和质量标准。
供给方的砍价能力
供应商的砍价能力与客户的砍价能力来自同样的原因一垄断。任何产品生产的供给都不可能完全自给，这就使得任何行业的企业都必然与其供应商存在一定的依存关系。所依存的供应商只要处在一定程度的坐断，就会增强它的砍价的能力。同样，供应方垄断程度越高，其砍价能力就越强，这个行业的企业就越是处于不利地位，不得不出让更多的利益给供应商，从而降低整个行业的企业盈利能力，甚至使之处于无利经营状态。
行业內竞爭对手之间的竞争
这种竞争是按已有的实力来分割市场份额。但这种按实力划定的市场份额的平衡也很容易打破。所以这个行业内的任何企业都不敢忽视竞争对手的任何细小的市场动作，稍有不慎，自己的市场份额就有可能被竞争对手抢走。
这五种竞争作用力，综合起来就决定了特定行业中的企业盈利能力。这五种作用力的综合作用力也会随行业的不同而不同，随行业的发展而变化。正是这种不同，使整个行业的盈利能力不仅仅取决于产品的技术含量高低，而且取决于这种结构本身。
尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链.新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑，因为能改普行业结构的盈利能力,但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。
