导读
针对不同的目的，股权激励如何分配?
最近刚刚做了一个股权咨询案，有一些全新的心得，和大家分享。
华为公司提出了人力资源的三大体系：价值创造、价值评价、价值分配。
世事之难，莫过知人！这其中最难的就是价值评价，人才评价做好了，才能对应实施人才激励，激励效果才能显现，而人才激励反过来又会促进价值创造。是良性循环，还是恶性循环，端看你如何做人才的价值评价。
从我们以往做股权激励的经验中，可以知道每个对象能够获授多少股、分多少钱，主要依据其对应的评价和评价系数。该评价体系一般会包括绩效、工龄、潜力、岗位重要性、级别、成长性等。
哈佛大学将绩效考评列为十大经典管理难题。绩效评价里的难点很多，比如成长性、潜力、岗位重要性等？不患寡而患不均，如何能让激励对象心服口服？
一、厘清激励目的
上周末的咨询案中，我和K公司张总重点讨论了激励目的和激励方法。
这次咨询对我们双方来说都是一个成长，K公司增加了实施股权激励的经验，我也重新梳理、优化了我们的咨询框架。
以往我们做股权激励时，级别、绩效会作为激励对象评价最主要的指标，潜力、岗位重要性次之，联想公司曾经以绩效为评价指标，做过长达10年的股权激励。
K公司的情况不完全一样，它是一家即将上市的公司，此时实施股权激励计划最主要的目的是什么？
二、是激励还是留住人
对于一家即将上市的公司，股权激励目的己不是为了要激活大家的绩效，因为时间已经来不及了。
绩效针对的是过去的成绩而不是未来的，绩效己不能是主要的衡量指标。
我们更主要的目的是要稳定和留住人才，尤其是留住关键岗位人才，比如研发、技术、销售部门，其次是生产品保等相应部门。
另外一个激励目的是对过去一批忠臣的肯定，给过去含辛茹苦、奋斗多年的兄弟有一个交代。
仔细推敲之下，我们把岗位重要性作为主要衡量指标，成长性、绩效、任职资格次之。
岗位重要性如何衡量？有五大指标，比如说“可替代性”、“掌握关键资源”等
销售、研发岗位比人资、财务岗位重要。人资、财务不重要吗？之所以说销售、研发比人资、财务重要，是因为成熟、经验丰富的销售、研发人才在市场上很难招聘，不可替代性高。
三、留人的后续手法
针对留人目的，不同岗位的激励对象锁定期也不同。
人资、财务、行政等岗位，公司希望这些部门员工要注入新鲜血液，故上市后锁定期较短。销售、研发、生产、技术等部门，拿到的股数相应多，公司也希望他们能继续在公司做贡献，他们的锁定期较长。
总结
一个企业在不同的发展阶段，股权激励的目的是完全不一样的，是激活人还是留住人，所采取的评价指标也是完全不一样的。
“理论不是用来说的，而是用来实践的
