“石头、剪刀、布”
艾维斯公司的传奇故事是一个令人信服的例子，事实上很多所谓的工业企业已经转变为金融企业，即那种计算型而不是生产型公司。(请了解这样一个事实，即CE0的高级助手几乎总是首席财务官，而后者往往被投资界认为是幕后掌权人。)我们可以再次引述金斯利撰写在《纽约时报》上的文章来形容这些公司，“不以他们对所经营企业的了解为基础而做出战略，反而认为通过四处搜集良好的交易，他们能够比现有金融市场更好分配他们的财力资派"。你可能还记得孩子们玩的游戏中，石头会击败剪刀，剪刀会剪碎布，而布能包裹石头。在特殊情况下，正如我在我的书《为资本主义的灵魂而战》( The Rattle for she Soul of Capinalism)中 所说的那样，当价格与价值脱节时，“布”也确实能包裹了“石头"。计算型的“布”类公司获得了生产型的“石头”类公司，其结果是具有极大破坏性的。因此，当我提到美国在线( AOL)与时代华纳公司.美国奎斯特通讯公司( Qwest Communicatiomns) 与美国西部公司(U. S. West)以及世界通信公司( Worldcom)与MCI通讯公司的合并时，我不用告诉你他们之中谁是“布”谁是“石头”。这些都是最典型的案例，许多被企业并购的公司都曾经是业内的“石头”，却在危险的时代轰然倒塌，让数以十万计的忠实的长期雇员失去了工作并眼睁睁地看着自己的退休储蓄金遭遇无情地削减。
给理性判断一个机会
恐怕有人会指控我是一个数学育，但是，请读者明白，我不是说数字是毫无用处的。对于财务日标和业绩而言，测量标准(如果你同意，即是计算)是必不可少的。我非常清楚这一点。但是.40多年以来，我一直在建设一家企业(和立足该企业的一家金融机构)。这家企业的建立基础是有效实践了几点常识性投资理念，实践了一种关于人的价值观念和道德标准的开明意识，并秉持着公司和客户之间的相互信任。我们尽最大努力来避免使用一些量化目标和统计结果来进行测量。我已经说过无数次，先锋集团的市场份额，必须是一个衡量标准而不是一个终极目标，必须是通过努力获得的而不是花钱买来的。然而，事实是，在过去的28年里，我们的基金,行业资产的市场份额已经上升,并且丝毫没有中断。
我们的战略源自一种信念，即最佳的企业增长来自把为客户服务放在赢利目标之前。增长必须是自然而然的，而不是外力迫使的。当然，没有一家公司(今天肯定没有一家像先锋集团这样庞大的公司)会完全忽略掉数字，但是我经常指出信任型公司和计算型公司在管理风格上的极大差异，而且我也热切希望，任何曾在先锋集团工作过的人都能够将我们公司归为上面提到的前一类公司。就我而言，多年以来，我一直试图使用以下的这句格言，来强调我的观点:让我们务必始终给予先锋集团一处容身之所，因为那样的话，理性判断至少还有一次战胜技术流程的机会。
