创业是一个艰苦的长期过程，没有一个团队是永远的，创始人应当将兑现条款看作是一个整体协调工具：对VC、共同创始人、早期员工以及后续员工。
VC在决定是否投资一个公司时，通常最看重的是管理团队。一方面是管理团队的背景和经验，另一方面是保持团队的稳定和持续性。对于背景和经验，可以通过前期的尽职调查（DueDiligence）得到核实，而兑现条款（Vesting）则是保证团队的稳定性的一个有效手段。
兑现的概念其实并不复杂，一般来说，投资人都希望创始人和管理团队的股份及期权都要4年时间才完全兑现，就是说你必须待满4年才能拿到你所有的股份或期权。如果你提前离开公司，根据约定的兑现公式，你只能拿到部分股份或期权。
兑现条款对国内很多尚未融资的民营企业家来说，不是很容易理解。主要原因是他们的企业都是有限责任公司，按照国内公司法，他们都不存在兑现问题，因为压根就没有股票和期权，创始人一开始就拥有了按照出资额对应的公司股权比例。但外资VC在以离岸公司的模式投资时，离岸公司在股份发行和期权授予方面的灵活性，就满足了VC对创始人和管理团队的控制。
什么是兑现条款
股份兑现：在交割之后发行给员工、董事、顾问等的所有股份及股份等价物将遵从以下兑现条款：发行后的第一年末兑现25%，剩余的75%在其后3年按月等比例兑现。公司有权在股东离职（无论个人原因或公司原因）时回购其尚未兑现的股份，回购价格是成本价和当前市价的低者。
由创始人XXX和YYY持有的已发行流通的普通股也要遵从类似的兑现条款：创始人在交割时可以兑现其股份的25%，其余股份在其后3年内按月兑现。
对于早期公司，VC通常是要求4年的兑现期，其中第1年为“阶梯（Cliff）”兑现，其余3年每月兑现，到第4年末，全部兑现。如下图：
上图的意思就是：如果你在1年之内离开公司，你兑现不了任何股份。1年之后，你可以兑现25%的股份（这就是“阶梯”），然后你开始按月在剩余的年限里（3年）兑现剩余股份。比如你在投资交割1年半之后离开公司，你可以兑现你所有股份的37.5%（25%+75%*6/36）。
股份持有人在离开公司后，他那些还没有兑现的股份通常由公司收回注销，这些股份不会重新分配，所有其他留守的股东都被反向稀释而增加股权比例，比如VC、普通股东、期权持有人。对于没有兑现的期权，公司收回至期权池，可以继续分配给后续员工。
很多创业者不理解：为什么原来属于我的股份，VC一旦投资进来，这些股份就需要几年时间才能拿回来，这些股份本来就是我的啊！
对于兑现条款，创业者要了解以下几点：
1、你的股份一开始就都是你的，在行使股东投票表决的时候，你可以按照所有股份都已兑现的数量投票。比如投资交割时创始人的股权比例是70%（1000万股），则在你离开公司之前的任何时候，都有1000万股股票的投票权；
2、你在公司工作满4年之前，可以自由处置（如：出售）的股份数量不是全部，而是按照上述兑现条款约定已经兑现的数量。比如上述的1000万股，创始人在投资交割后1年半的时候，可以自由处置的数量是375万股；
3、兑现条款在VC投资之后，可以通过董事会修改，以应对不同的情况；
4、拒绝兑现条款会让投资人非常担心你离开公司，而这对于他们决定是否投资非常重要；
5、兑现条款对VC有好处，对创始人也有好处。如果公司有多个创始人，VC投资后某个创始人要求离开，如果没有股份兑现条款，离开的创始人将拿走他自己全部股份，而VC和留下来的创始人将要为他打工。如果有股份兑现条款，所有创始人都会努力工作以拿到属于自己的股份。同样道理，员工的股权激励也需要通过兑现条款的方式逐步获得。
谈判要点
创始人要明白一个事实，随着时间推移，你对公司的贡献会相对越来越不重要，但是你每月兑现的股份数量却相对比较大。创始人通常在公司早期对公司的贡献最大，但是股份兑现在3、4年内都是平均的。一旦你对公司的贡献相对减小，公司的任何人都有让你离开的动机，同时取消你尚未兑现股份。所以，一旦VC发觉你在公司存在的价值与你尚未兑现的股份不匹配的时候，你就麻烦了。比如，VC在第2年发现你对于公司而言，没有太多价值了，而你还有超过50%的股份尚未兑现，那VC最理性的做法就是：开除你，回购你的股份。所以，创始人要有所准备。
第一、通常，公司回购未兑现的股份会被注消，这样的反向稀释会让创始人、员工和VC按比例受益。创始人可以要求公司不注销回购的股份，而将这些股份在创始人和员工之间按持股比例分配。这样要求的原因是离开公司的创始人所持有的尚未兑现股份是VC投资之前创造的，应该分配给创造这些价值的创始人和员工，而不是VC。当然，也可以将回购的股份放入期权池作为取代者的期权。
第二、争取最短的兑现期。考虑到创始人已经在公司工作了1年或更长时间，这些工作时间可以要求投资人给予适当的补偿。比如创始人可以要求在投资交割时，就获得其1年的兑现股份（25%），在未来3年兑现剩余股份。如下图：
第三、创始人要争取在特定事件下有加速兑现的权利。比如，达到某个经营里程碑指标时，获得额外的股份兑现；被董事会解职时，获得额外的股份兑现。额外兑现的股份数量通常是原定1年的兑现量，有时甚至是全部尚未兑现的股份。比如在经过2年，由于达到业绩目标，按事先的约定，你有权获得1年额外的股份兑现，则股份兑现如下图：
第四、如果公司在被投资之后，股份兑现期还没有结束就IPO了，那创始人自然拿到全部股份，这样也是VC所期望的。但是在目前的市场环境下，典型的早期公司需要5到7年才可能IPO退出，大部分的退出方式是被并购。通常来说，创始人在面临公司被并购时，会要求加速兑现股份。处理方式有两种：一是“单激发（Singletrigger）”，即在并购发生时自动加速兑现；二是“双激发（Doubletrigger）”，即加速兑现需要满足2个条件（比如，公司被并购及创始人在新公司不再任职）。
目前比较常见的加速兑现是“单激发”额外兑现25%-50%的股份，“双激发”额外兑现50%-100%的股份。加速兑现不缩短兑现期，而只增加兑现股份数量，减少未兑现股份数量。相对而言，“双激发”应用得更普遍一些，而“双激发”中的另外一个激发因素（如创始人在新公司不再任职）也是可以谈判定义的。比如被无理由开除，或者创始人因合适理由离职。恰当的开除理由包括故意过失、重大过失、欺诈行为、违反合约等；合适的离职理由包括职位变更、薪酬降低、住址变远等。
具体的条款如下：
在发生被兼并、合并、资产出售或其他改变公司控制权事件，并且员工在此事件后1年内被无故解雇，被解雇员工将有权获得1年额外的股份兑现。除此之外，任何情况下没有加速兑现。
创始人当然希望在并购交易时加速拿到全部股份，因为对方可能是长期的竞争对手，在新公司再工作几年来兑现所有股份可不是件愉快的事情。而VC则不希望加速兑现影响交易的进行，因为并购方通常也希望对创始人、团队、员工保持某些持续的激励，因此他们有时候不愿意让所有股份兑现，或
者他们重新设置新的股份兑现计划作为交易的一部分。
股份兑现的应用实例
公司发行5,000,000股，创始人甲、乙两人各持有2,000,000股，VC持有1,000,000股，股权比例分别为40%，40%，20%。其中，两位创始人股份的20%（即400,000股）在公司设立时就兑现，公司以后不能回购。剩下80%（即1,600,000股），分四年按月兑现（每年20%，400,000股）。
在VC投资后的第一年期间，尽管甲、乙两位创始人已兑现的股份只有400,000股，但仍然拥有全部股份（公司的40%比例，2,000,000股）的投票权。
如果甲在一年后离开的话，他会拿到1年兑现的20%，即400,000股，加上创始时拿到的400,000股，共800,000。甲剩下未兑现的1,200,000被公司以象征性价格回购注销。公司总股份量变为3,800,000。
甲占有800,000÷3,800,000＝21%；乙占有2,000,000÷3,800,000＝53%；VC占有1,000,000÷3,800,000＝26%。
如果没有兑现条款约束的话，甲离开时会与乙及VC有很大的争执。甲会要求拿到自己全部的2,000,000股，而乙和VC当然会反对，他们当然不愿意为甲打工。
如果一年以后，乙的贡献或重要性比甲多，而最初甲、乙的股份分配是相同的。公司可以召开董事会，VC、甲、乙一起商量，把甲、乙双方还没有兑现的股份重新分配。甲、乙都会比较容易接受，
因为已经兑现的股份不变。而且如果一方不接受的话，离开公司，也有一份明确公平的已经兑现的股份。
总结
尽管股份兑现条款常常是创始人和VC谈判的热门话题，但这个条款其实对于双方都是有某种程度的好处。它是一个很公平的方法，因为创业是一个艰苦的长期过程，没有一个团队是永远的，创始人应当将兑现条款看作是一个整体协调工具：对VC、共同创始人、早期员工以及后续员工。
