从2000年初到2009年底,戴尔股价惨不忍睹。原因如下:
一是外部环境变化,这是企业丧失竞争优势的主因。近年来,PC机发展呈现出笔记本电脑和大众型市场快速增长的态势。戴尔的低成本直销模式在基于高度标准化而简单组装的台式PC机方面优势明显,但是在购买过程需要技术引导的笔记本电脑和普通大众型消费者市场中,戴尔的直销模式丧失了优势。
二是竞争对手改进。长期的低迷使竞争对手寻求突围,惠普通过业务重组降低成本，IBM把PC业务出售给更加精明理智的联想。
同戴尔很相似,西南航空在证明自己业务模式的优势之前,老牌航空公司并未把其作为一个值得重视的威胁。当老牌航空公司意识到西南航空的威胁性时,其已经具备了足够的规模优势。
在西南航空证明了自己业务模式的优势后,后来的模仿者遭到老牌航空公司的集体封杀。(业务模式的成长环境开始恶化)
看似简单的营业模式要做好也并不容易,西南航空成功的成本控制是一项复杂的系统工程,优秀的管理涉及的领域很多,牵扯到如企业文化、企业战略、组织架构、人力资源,生产运营、市场销售、财务会计等,内容丰富,体系庞杂,如果不能用一条线将它们串起来,管理就会显得很凌乱。而且需要持之以恒,绝非一朝一夕，一劳永逸的“克隆”就能取得的成功。(——中短期内难以复制)。即使是少数先知先觉的模仿 割者也大多由于种种人为或客观条件等偶然因素或者因成长环境的恶化而导致了模仿的失败。
“进门之后，门就被关起来”使西南航空的先发优势成为了事实上的情景垄断者，成功者的经验无法复制。
从2001年初到2009年底,西南航空大幅跑输大盘。原因如下:其一,外部环境变化是主因.
2001年的经济衰退使供大于求的美国航空业处境艰难,“9●11”事件又使航空公司雪上加霜。客流量大幅度下降,运营成本不断提高,一系列难题使绝大多数航空公司严重亏损,2005年整个美国航空业行业整体亏损超过了100亿美元。
其二,竞争对手——老牌航空公司财务状况江河日下,极高的退出壁垒迫使其拼死挣扎,从而给西南航空公司带来巨大的竞争压力。
决定性的先发优势之二:唯一性”壁垒。如果一个利基市场,一个相对分割和封闭的市场仅仅能够容纳一家同类企业,那么先发优势者就已经把竞争形势确定下来了,竞争对手是可以进来,但是如果竞争对手进来,将面临着两败俱伤的局面,所有的潜在竞争者都要考虑这种风险。只要竞争对手不进来,具有先发优势的企业就自然享有了垄断利润。“唯一性”壁垒很容易理解,此处不做展开。
决定性的先发优势之三:“组织磨合”壁垒。组织磨合是指具有各种特长的成员最终各归其位,形成最有效的,最适应行业竞争形势的组织结构的过程.组织磨合的190成效不仅体现在公司核心团队的有效性和稳定性,而且体现在资本拥有者和知识拥有者之间高度信任关系的建立,这都需要长期的沉淀。
A股市场中很多大牛股的诞生都受益于“组织磨合”壁垒，民族企业张裕葡萄酒和恒生电子之所以能够杀出跨国巨头的重重围攻而发展壮大,很大程度上源于跨国公司在中国开展业务时受制于“组织磨合”壁垒。无论是对张裕所在的葡萄酒行业的营销潜规则的理解，还是对恒生电子所在的金融软件行业的行业规则和业务需求的理解,都是跨国巨头所难以克服的进人障碍。更关键的是这些都不是可以通过招聘一些市场化人才就能解决得了 的。因为公司的央策权最终掌握在国外的现任当权者手中,他们对中国市场的理解能力才是决定性的。一家公司权力结构的改变并不是一件短期内可以做到的事情。本土的市场化人才从空降到落地,往往需要一个较长的时间过程并伴随着巨大的不确定性。大多数市场化人才的结局往往是因观念和认识上的差异而最终被排挤出局,并给现任当权者留下一些令其事后(N年之后)后悔不已的明智建议。而这个N年可以视同为一个“组织磨合”时间壁垒的一部分。
其实熟知中国共产党革命史的人都不难理解这-点,毛泽东在中共中央和工农红军中领导地位确立的曲折过程正是一种典型的“组织磨合”壁垒。
