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股改有没有激励价值?股改前已有的激励制度是否要保留?

时间:2018-08-31 22:48:03  来源:股改  本篇文章有4800字,看完大约需要16分钟的时间

股改有没有激励价值?股改前已有的激励制度是否要保留?

时间:2018-08-31 22:48:03  来源:股改

我们天天喊的股权激励,其实是一个伪命题。因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚,就天天吆喝着搞股权激励,不少企业一直没有实际行动,已经做了的大多数没有达到自己的期望,反而因为股权转让、稀释,股东人数增多,影响企业正常的经营和决策,甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。

所以,打算做股权激励的朋友,先必须清晰明白以下3个问题,再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式,是不是有更好的方法来解决你的问题。

问题1:股权、股份、合伙人到底有什么区别?

股权:企业的所有权,包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。

股份:所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。

股权与股份最大的区别是:

股权一般是在工商登记的实股股东,公司在办理很多变更时,需要所有的实股股东签名。

股份一般不需要登记注册,多数是与大股东签订契约,明确其拥有的权利、责任和义务。通常没有实股股东的表决权,也不太参与实际的决策。

在股份之中,还有一种虚拟股份,华为员工实际拥有的基本上都是在职虚拟股份。通常,公司在内部虚拟一个总股数,然后通过认购、赠送、奖励等方式派发给员工。员工得到的不是份额(即比率),而是一个股数。例如,公司总股本5000万元,折成5000万股,员工甲出资10万元,认购10万股。

一般情况下,虚拟股份都是在职股,员工一旦离职就必须缴回。当然,不缴回也没有用处。这种模式不受法律保护,只是用于内部团队的顶层激励设计。

所以,华为无法上市,不只是他们不需要资金,更重要的是华为的众多激励模式无法得到证监会的认可。很多上市公司的激励做的十分传统,缺乏创新和领先,主要就是因为证监会对上市公司的规范管理过于严格。

合伙人模式同股权、股份有什么区别?

现在基本上可以认为市面流行三种合伙人模式:

1、合伙人就是名义股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人,这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

所以,合伙人基本都与股权无关,与股份相似但导向完全不同。合伙人模式,更关注的合智合力、共同经营,而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。

合伙人基本都与股权无关

问题2:企业的第一需求是为了留人还是激励人?

股权激励有多大的激励价值?

很多老板想做股权激励有两个目的,一是防止优秀人才流失、吸引新的人才加入;二是希望与团队共同经营,让企业有更好的收益。但是,股权激励本身到底有多大的激励价值?

1、股权是面向未来的,有长效激励意义。

2、股权主要用来留人的,但短期激励性不够。

3、股权面对核心层,激励一小部分人。

4、在职股,多数属于虚拟股份、代持股。

5、如果短期激励不够,股权激励未必有效。

6、股权属于所有权分配,但创造高价值最值得研究落地的是经营权激励!

因此,为什么说股权激励的提法就是一个伪命题?

1、股权,作为金手铐,重在留人,但激励人的价值有限。

2、股权,重在针对极少人,多数人更关注短期激励。

3、股权,作为所有权,是让员工成为投资者,实际上企业更希望员工参与经营。

4、股权,玩的是顶层设计,但更多企业连墙都没砌好。很多企业根本就做不好、也做不了真正的股权激励。

留人重要,还是激励人重要?

动用股权来留人,只能留住极为核心的人才,如果将股权扩散到大多数人,很多企业是不恰当的,其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样,由于中小企业缺乏战略规划、长效思维,员工对未来存在较多的不确定性,对长效激励并不感冒。所以,留人的真正价值比较有限。

更重要的是,把人留下来了,是不是企业的终级目标?

1、员工躺在股权上,坐享其成,不思贡献和付出,怎么办?

2、成为既得利益的守护者,不愿意改变和创新,怎么办?

3、小股东思维局限、目光短浅,只顾短期利益不思长远发展,决策经常遇阻,怎么办?

我发现,很多老板内心想做的并不是股权激励,而是希望通过一种模式把人留下来,还要让他同公司一条心、一块干,做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板,不妨同我一起研究一下合伙人模式。因为企业发展要的不是股东,而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权,而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在,从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。

举例:

有一老板3年前就打算给团队做股权激励,想来想去到现在什么也没做。这3年来,管理团队流失大,人心不稳业绩下滑利润微薄,而老板操心过度身体也不好。假设企业年利润500万,让老板拿100万出来分给团队,老板可能心有不甘,但如果团队将利润提升到700万,从增加的200万中拿出利润分享给团队,相信很多老板是愿意的。而且,由于激励是来自增值的部分,老板愿意拿出更大的比例,因为这并不会增加企业的激励成本,反而会促进企业获得更大的利润。

总结:这就是OP合伙人模式。当员工收入高了,开始关心企业的经营成果了,而且注重自己的价值与贡献是,这样的激励既能把人留下来,更能激励他去创造。

OP合伙人模式

问题3:哪些人根本不需要动用股权?谁最希望获得顶层激励?

不是所有人都可以用股权去做激励的,比如说年轻的、层次比较低的、贡献还不大的。动用股权,就可能造成过度激励、无效激励。因为从激励而言,不是企业有什么,而是员工要什么?如果企业给了员工当下需求不大的激励,这种激励的价值当然也不大。而且,股权激励的弹性小、退出不太灵便,不仅起不到很好的激励价值,还会让企业自缚手脚,欲罢不能。

通过这张图,我们应该会更清晰地理解,激励与需求的关系!

激励与需求的关系

延伸:让员工成为合伙人,企业赢了什么?

1、员工出钱了,心也留在企业。

2、员工出力了,把价值贡献给了企业。

3、员工关注盈利了,把成本、费用管控到位了。

4、员工齐心了,个人收入与团队利益紧密关联。

5、员工看远了,不再计较当下得失。

6、员工格局高了,站在企业发展高度做好经营、服务。

7、员工收入多了,员工为自己创造更多的回报。

8、企业盈利增强了,因为员工成为经营者,激励来自增量,无成本压力。

9、老板轻松多了,核心人才不流失,成本费用受控,利润倍增,员工开始为企业经营着想。。。

点评:1)利益影响思维;2)利益驱动行为;3)利益改变格局。

延伸:POP与IOP的区分是什么?

1、POP针对所有员工,IOP针对中高层管理者。

2、POP以项目经营为标的,IOP以公司整体经营成果为标的。

3、POP激励周期为半年至一年,IOP的激励周期为一年至二年。

问答摘要

问:我们家经营着一家壁纸、壁布、软装窗帘的企业。我们很愿意进行共享制股改,但是,我们在之前可能犯了一个错误,为了留下一些企业的人才,以前就曾经有过一些激励员工的措施。比如,有些人我们给了相对比较高的提成;再比如,我们还给了银股。现在,我们想彻底地进行共享制股权激励,对于以前遗留的这些问题应该怎么办呢?

答:如果公司对过去的事情都不承认了,员工会不会相信公司现在的承诺呢?肯定不会的。所以,过去的事要认,过去给过的利益也要认,我们在管理结构上尽量跟这些过去有利益的人协商,尽量让这些利益跟公司的治理不要发生矛盾。股改,基本特征是过去的工资、奖金和提成制度不变,在不变的基础上再进行股改,绝对不能先降员工的提成,减员工的奖金,然后做身股股改。所以,已经给出去的提成和银股这一部分先不能动,否则,员工就会认为你的股改是把他们过去的提成变成了身股。但是,如何进行调整还要具体分析。

企业股权安全生命线

1、绝对控制权67%,相当于100%的权力,修改公司章程/分立、合并、变更主营项目、重大决策。

2、相对控制权51%,控制线,绝对控制公司。

3、安全控制权34%,一票否决权。

4、30%上市公司要约收购线。

5、20%重大同业竞争警示线。

6、临时会议权10%,可提出质询/调查/起诉/清算/解散公司。

企业适不适合做股改?

1、打好基础做股改——企业初创期,通过股改吸引优秀人才,促进企业快速成长。

2、锦上添花做股改——企业经营状况好,股改可选择余地大、可调用资源多。

3、雪中送炭做股改——企业发展到一定阶段,不股改已难上新台阶,上去也要退下来。

4、为求生存做股改——各种问题交织在一起,生存已经很困难,用股改“救命”。

5、融资上市做股改——为促进企业融资上市,所做的合规性和经营性相结合的股改。

通过股改解决什么问题?

1、通过股改,从根本上解决劳资矛盾,推倒拉低企业效率的三座大山,为企业注入高效率的经营动力。

2、当前绝大多数企业的问题在于激励制度的落后,变革激励制度能够迅速提高企业效率,带来巨大收益。

3、在激励制度的引导下,管理制度的优化调整,造就企业不同一般的竞争力,这也是股改成功企业案例所显示出的结果。

4、理顺企业组织架构,变由上而下的被动型管理为双向监督的自我管理?

关键字: 量价证监会
来源:股改 编辑:零点财经

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