近期好像到了一个不股改企业老板就格局不够的境地，今天给大家分享关于股权改革的一些企业的做法。
企业股改的三个重要因素
企业没有钱，需要融资
企业是结构化经营，需要多元人才
企业需要上市，提高利润总值，减少分钱
其中这里面不包括为了业绩提升，因为业绩提升的方法是很多的，与股改本身并不是直接性联系。
首先：企业创业时，没有钱，那我们就要融资，也就是你借不到钱，你就要融钱，只有融钱才会有速度，才会把机会变成流量，时间。
我们一方面给员工一定的股权，这样工资也会少一些，因为大家共同创业。而员工股价靠什么提升？是靠融资。几轮下来，股价增长上十倍，这时员工的股价也高了，达到了共同发展的目标。
如果股改了，但没有融资，那股改的意义就不大
其次：企业经营的行业很重要，有的行业，是以人合为导向，也就是有人才有成功。比如高科技公司，大部分是结构化经营，在创业时，你不股权激励，就要给高工资，结果烧钱烧到没办法，你不股改都不行，所以科技公司，合伙人公司等一般最早就会股改。
再次：有的企业一开始规划就要走上市路线，带着大家一起上市，这是靠梦，有了这个梦，相同的人才会走到一起，有了这个梦，高品质的人才才会留下来，否则只有喜欢金钱的人留下来，会给这个公司带来很大的阻力的。
最后：有的公司为了管理系统的建立，就优选几位（一般是3-5倍），老板进行股权激励，说白了就是抱团创业，这样创业的好处是高层稳定了，不好的地方是如果大家成长不一样了，股权问题就会成为公司发展的阻力了。
股改与分红不同，分红与薪酬又不同
有很多企业家在开会时说给大家股改，其实只是分红股，并不是注册股，但由于对股权并不是很了解，就容易造成很大误解。
我们对员工有关股权收益共分为三级
1：注册股权（有注册，有分红）
2：期权转注册股权（先分红，考核后再注册）
3：分红股权（只有分红）
这三个，好处坏处清晰：关键是要看你的行业，你的结构与目标。
从法律上来看，要想拿到注册股，确实是需要出钱或出产权的，光出人，是不可能拿到的。而现在市场流行一股风，说不分股就不行了，不分股的企业就不是好企业，这是对企业经营的对大的误解。
我们得明白：一个人的股权是私权利，不是公权利，股权是不能要的，并且别人给，也要有法律程序。
但期权就不同了，期权，就是转成注册股之前，我们可以有很多种操作办法，比如：对赌拿到股权，比如分红后把一部分收益转成股权，比如超出业绩后老板奖励。期权一般的期限也得3-5年，没有这个时间，不太可能拿到股权。
如果认为改革还是有点难，那还是先分红好了，其实分红才是让业绩提升的关键因素。
股改不是一般企业能做的，因为准备太复杂
1. 财务的规范
2. 税务的合规
3. 与企业原股东的同频素质人选的选择
4. 时机
5. 方式
首先：如果财务不合格，那就不要改，因为财务不好，帐算不清晰，哪个是公，哪个是私，这是很难的一个事。很多老板是不考虑这一点的，一个员工在做经理人与做股东，对公司的要求是不一样的，很多企业家，在员工没有股改前，没有什么问题，而改完后，发生了新股东矛盾，就有了问题。
其次：税务不合理，到新员工再进来，再进行税务改革就难了，因为很多人是求利的，是不想给国家上税的，这样就出事了，人人都想利最大，最后原老板担当责任。
第三：也最为重要，股东要求同频，要求追求理念一致，差别太大，问题就最大。同频思维是最好的人际经营哲学，只要你的股东成本差别太大，你就能想象到将来的问题有多大。
第四：改革太早，高素质的人可能以后就没有机会，改革太晚，会失去行业机会，最好的改革机会就是人力资源对利润贡献最好的时机。
第五：也就是方式、方法不要超过三个，我认为就现金购买+贷款购买+对赌，够了。
什么样的企业需要组织系统？
▎ 企业决策为老板个人决策，老板陷于公司具体事务中
▎ 企业在成长期，逐步由人治过渡到法治
▎ 企业团队动力不足，权责不明确
▎ 企业用人凭感觉，标准不清晰
▎ 关键人才管理难，目标和驱动力不统一
▎ 薪酬机制不明确，多采用谈判制薪酬
▎ 人员收入不平衡，实际收入没有与价值、贡献相对应
▎ 考核形式化，没有起到真正的实效性
什么是组织系统？
企业组织系统→ 是企业的基础管理系统，是企业从成长走向成熟必须建立的内部体系，是企业构建管理成熟度的第一步!
企业拥有组织系统特征表现在：
1、老板从基本管理中解放出来、更多关注企业战略和未来路径规划。
2、采用数据化管理，工作衡量有量化指标、且对应目标实现和价值付薪。
3、目标由职业经理人和团队实现。
4、团队目标指向一致，众力聚合、利出一孔。
5、企业营销、生产、运营，达到基本的自循环状态。
简单的理解，组织系统是将个人能力集结成组织能力的一套体系，是企业软实力！
组织系统带给企业的价值？
01 提升管理成熟度、利润增加。
02 战略制定、目标分解、团队激活。
03 解放老板、标准化系统运营。
04 运用组织系统、实现扩张增长。
05 掌握系统导入方案、落地的方式方法。
06 从战略到执行、全面优化升级。
为什么选择长松组织系统？
1、长松组织系统，是长松咨询用10年时间凝炼而成的体系。
2、从2008年到2017年，10年时间长松组织系统实现了4代的迭代更新。
3、十年来，长松组织系统坚持面向民营企以业绩和利润为导向，致力于帮助中国民营企业通过系统建设解放老板、增强组织能力。
想股改落地持续有效果的方法
你是否会遇到这些困惑？
第一：股权有没有价值，能不能得到员工的认可；
第二：在企业内找不到合适的人才去激励；
第三：担心股权激励方案落地之后达不到预期的效果，还会产生一系列的副作用，不知道怎么调整和纠错。
针对这3个方面的问题，经邦资深合伙人郑波提出了“三创、四合、五动”的解决方案：
01塑造股权价值
“三创”即3个方向的战略创新，通过战略创新，发掘和提升企业股权价值。股权有价值，是做好股权激励的基石。
第一，当企业老产品的市场竞争力和吸引力不足的时候，在坚守主业的基础上，寻找新的高技术含量、高利润区域、高股权价值的产品，进行产品和业务的转型升级；
第二，如果企业原来只是做产业链中的某一个环节，如果目前这个环节竞争激烈，利润薄的话，可以适当在上下游进行纵向的延伸和整合，拓展产业链的业务，这样的话可以实现多层利润， 甚至某个环节即使不赚钱，但是整个业务加在一起，整体还是可以实现盈利，这是很多中国企业会采用的一种战略转型方式；
第三，当一些企业在某个领域已经形成龙头地位，市场份额很高，天花板触手可及的时候，可以在现有业务基础之上进行适当的多元化和跨界转型
02打造合伙人机制
“四合”其实就是4类合伙人。很多老板其实想在企业中实施股权激励，也舍得分股份，但是放眼望去，没有合适的人才去激励。其实很多时候出现这种情况是因为老板”灯下黑”，或者是把人才放错了地方，人力资源流行一句话叫做“所谓庸才就是放错地方的人才”。
一般在企业做股权激励的时候会把合伙人激励对象分成四大类：
第一类：项目合伙人或者业务合伙人，就是在某个项目或者某个业务当中特别能干、能独当一面的人，公司会跟他合伙进行激励，比如一个公司有多个相对独立的项目，分别由不同的人进行运营，这个主要的负责人可以和公司进行利益捆绑，一起赚钱，一起分钱，形成利益共同体。
第二类：事业合伙人，就是可以操盘公司所有项目运作的人，这个层面就已经从简单的分钱、分利上升到了事业层面，成为和老板一起合伙把这个事业运转好的人。
第三类：董事合伙人，就是不仅能享受到收益分红，而且还参与公司的经营决策，这意味着权力和荣誉的提升，成为精神和荣誉上的共同体。
第四类：永久合伙人，就是经过千挑万选、千锤百炼，发现跟老板是一条心的，就像阿里巴巴的马云和蔡崇信，持有公司的股份10年以上，可以永远参与公司的合伙人会议，股份永远不会被剥夺，这个层面就是跟老板达成了命运共同体。
我们可以看到一个企业内的合伙人不是在一个层面上合伙，而是打造了多个层级，有一个逐渐递升，循序渐进的过程，一般合伙人都是从项目合伙人开始逐渐向上走的。当到达董事合伙人或者成为永久合伙人之后，也可以借助公司的平台、资金、客户、技术等资源，和公司合资在内部进行创业。
这样分层级合伙激励，给了激励对象一个更大的想象空间，也有利于筛选和配置人才，激发优秀人才的潜能。当然在真正成为合伙人之前可以制定“预备合伙人”制度，对公司的优秀人才进行筛选，然后再从预备合伙人中筛选项目合伙人……预备合伙人的这张“门票”本身对很多人来说是个很大的激励。
另外员工成为合伙人之后要成立“合伙人”会议，让员工对公司的经营决策有充分的参与感，不然的话如果只享受分红，员工会觉得和高工资高奖励并没有区别。当然这种合伙人会议不是终身制的，而是3年或者5年要换届选举，每年要召开1~2次，通过合伙会议大家来参政议政，对公司进行治理。
03保证激励效果
“五动”包括两方面，方案设计时的“配套联动”和方案落地后的动态调整。配套联动是指股权激励方案设计时要以股权为纽带，打通公司治理和管理的任督二脉，也就是方案设计时要和企业内现有的战略、组织结构、资本运作、薪酬、绩效、企业文化之间进行配套联动，不然的话设计出来的方案很难落地实施，或者即使是实施了也会和公司现有的制度和体系形成“两张皮”。
所以在方案设计时，首先要和公司现有的治理结构相匹配，要让股东有股东的感觉，真正能有主人翁的精神参与到企业的经营管理中来，所以要在原有治理结构基础上增设比如像“合伙人会议”这样的制度。
其次，可能很多传统公司还在沿袭工业化时代层层汇报的“金三角”组织结构，但是一般做的好的企业，或者股权激励有效落地的企业都在打造信化时代倡导的“倒金字塔”组织结构，让企业真正实现平台化组织、分布式经营。
另外，在方案设计时，要根据企业的资本运作导向，设计股权方案，如果导向变了，方案必然要跟着变化，比如一个准备挂牌新三板和一个准备被收购的公司的股改方案的设计导向是完全不同的。
第三，方案设计要和公司现有的薪酬体系相匹配，看看公司薪酬水平是高于还是低于同行业的水准，如果过高或者过低都需要调整，50分位是最适合做股权激励的。
第四，方案设计时要求公司现有的绩效考核机制也要做出相应的调整，因为一般企业的绩效考核关注的是个人或者部门绩效，而对于公司的整体的经营绩效不太关注，而股权激励正好是倒过来的，以公司的经营绩效为首要的目标，不然公司绩效不好，个人绩效再好也没什么用，因为一个失败的团队中是没有英雄的。
第五，股权方案设计时，也要考虑企业的基因和特点，不同的企业属性可能有不同的文化，比如职业经理人文化，家族文化等等，但是不管是哪一种文化，股权激励倡导的是“奋斗者文化”、“股东文化”，通过股权激励激发奋斗者的热情和积极性，激发股东的潜能。
方案设计时的这5个层面的配套联动对于股权激励方案设计的成败起着非常关键的作用。如果只是单纯的做股权激励，不考虑其他的因素，客观的说是很难成功的。
股权激励方案不是一尘不变的，而是随着公司战略、人员、组织、竞争环境等等的变化而动态变化的，方案是常做常新的。
根据辅导企业的经验，这个变化通常有5个方面：
第一：公司的战略变了，股权的布局也要随之进行调整，控股机制、持股机制、创业机制都要跟着变化；
第二：激励模式的变化，不同的行业，企业不同的发展阶段，激励的重点不同，激励模式也要随之进行调整；
第三：激励对象的调整，激励对象并不是一劳永逸的，不是成为股东就进了保险箱，而是要在公司内创造一种”人人有份，能者上，平者让，庸者下的动态调整机制，避免推行股权后，激励了一小部分人，打击了一大批人，或者在公司内形成”有股阶层“和“无股阶层”的文化；
第四：入股价格和保证金的数量是根据企业发展和激励重点进行动态调整的，比如今年的股价是1元，随着企业的发展可能明年是2元，后年是3元……为了考虑到投资回报率的变化，入股保证金也要随之调整，不能每一批激励对象的入股保证金价格都一样。
第五：激励数量的变动，随着企业业绩的动态变动，激励的数量是随之变化的。所以到底拿出多少给激励对象不是老板决定的，而是大家创造的业绩决定的。另外个人手中的股权数量要根据个人的表现进行增减持，股份不是根据岗位来分配的，而是向优秀者，奋斗者倾斜的。
所以企业的方案是常做常新，不是一劳永逸的，需要根据企业的发展需要，随时做出调整。
