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对员工正确分类是成功实施股权激励的依据！
企业内部股权激励从员工分类开始。任何企业的员工不是铁板一块，而是多种类型的集合体。把这些员工准确的区分归类就可以为股权激励指明方向。
享有“世界第一经理人”之称的通用电气前CEO杰克•韦尔奇就对员工分类管理颇有心得，认为这是建立一个伟大组织的全部秘密！他根据自己对员工的分类创造了活力曲线图：
通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇
杰克•韦尔奇活力曲线图
利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
A类是激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。[1]
B类员工不拥有A类员工的激情，是公司的主体，也是业务经营成败的关键。通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。[2]
C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间而且要把他们安置到其他地方去。[3]
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工将得到B类员工2～3倍的薪资奖酬和大量股票期权。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资，其中60%—70%的人可以得到股票期权。而C类员工什么奖励也得不到，甚至有遭到淘汰的危机。每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是通用电气公司的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。[4] 活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。
活力曲线对通用电气公司克服官僚主义、提升效率发挥了积极作用。但是，这种制度对新经济企业不完全适用。因为新经济企业招收的都是高智力员工，业务创新与发展也更依靠团队的集体奋斗，如果一味的坚持末位淘汰制，团队内部的员工就会陷入恐惧之中，互相恶性竞争。这种情况既浪费人力资源，又达不到提升业绩的目的。“活力曲线”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行，就是一种形式主义，只会产生南辕北辙的副作用。
新经济的代表者，著名的互联网公司谷歌在薪酬管理上也遵循着员工分类管理的原则。
谷歌公司
谷歌公司认为员工贡献呈幂律分布状态，也可以分为三类，即最优秀的员工仅占极小比例（甚至低于1%）但能创造出主要的业绩，表现一般的员工占绝大多数但仅能贡献出次要业绩，表现很差的底部员工也仅占很小一部分。一名顶尖高技术员工的贡献往往比一名普通员工多上百倍甚至成千上万倍。但“多数组织都低估了最优秀的员工，给他们的奖励也有所不足，甚至还不自知”。[5]
员工幂律分布图
根据员工幂律分布，谷歌提出要格外关注绩效表现的最两端员工。对于最底端的5%要帮助他们改进提升，如果实在不可救药，就只有解雇了。对于最顶端的1%-3%要格外关照，充分发挥其作用。根据对员工的分类，谷歌对员工提供“不公平的薪酬”。一名最顶端员工的收入可以是最底端员工的成百上千倍。谷歌打破了本位主义，即使是两名相同岗位的员工也可以得到差距很大的报酬，不止于此，低级岗位的员工也可以拿到比高级岗位员工更多的薪酬。
股权激励是当代企业最重要的分配制度！做内部股权激励首要的任务就是对员工进行分类。这里有必要强调，股权激励并不是仅仅激励某一个或某几个具体的人，而是激励某一类或某几类人。只有这样，股权激励才能成为企业的一项长期稳定的制度，才能对人才实现全覆盖可持续。如果仅仅激励某一个人或某几个人，那么后面成长起来的老人怎么办？新来的人怎么办？如果是激励某类人或某几类人，只要后面成长起来的老人或者新来的人符合其中某类人的标准，就可以获得股权。
对员工分类是建立在员工全面分析的基础上的。笔者所在的至本咨询总结了其他企业在员工分类上的先进经验，根据核心价值观认同度和人力资本数量两个维度相统一的原则对员工进行了更为全面、正确的分类，我给大家推荐以下分析工具。
至本企业员工分类图
价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，是个性心理结构的核心因素之一。价值观是一种基本信念，它带有判断的色彩，代表了一个人对于什么是好、什么是对，以及什么会令人喜爱的意见。
价值观是成体系的，可以分为核心价值观和一般价值观。价值观相同强调的是核心价值观相同，即是对重大事项的价值判断相同，并不是一般价值观相同。人们对人生价值的认识、对幸福的认识都属于核心价值观；人们之间的性格、日常爱好、生活习惯可能有很大差别，甚至是天壤之别，这些都属于一般价值观不同。郁亮说：王石喜欢高山我喜欢大海，大山雄伟，大海海纳百川；后来变了，他喜欢海我喜欢山。王石比我更理想，更理性。我属于闷骚型的，对王石的表现能力，我自叹不如。可见两人的兴趣爱好，性格特征有很大差异。但这些都不属于核心价值观范围，而属于一般价值观差异。一般价值观的差异并不能决定彼此合作的稳定性、持久性，核心价值观才是决定性因素。
王石与郁亮
人力资本指的是蕴含于人身上的知识、技能的总和，它看不见摸不着，但是是确实存在的无形资产。对于创新型企业而言，人力资本所起到的作用比物质资本重要得多。人力资本数额要通过员工做出的业绩贡献来核定。“微信之父”张小龙就是典型的人力资本家。
“微信之父”张小龙
根据核心价值观认同度和人力资本数量的组合，可以把企业员工分成五大类。
1、合伙人
“员工1”同时具备核心价值观与老板完全吻合、人力资本数量爆棚这两个条件。这样的员工和老板之间已经是志同道合的同志了，因此这类员工就是合伙人。合伙人是老板一生难得的知己，不仅要给与股权，而且与合伙人要建立共有、共创、共治、共担、共享的深度合作关系。
2、股权激励对象
“员工2”具备这样的条件，一方面拥有较多的人力资本，另一方面拥有较高的核心价值观认同度，但是在核心价值观认同度上比照合伙人还要低很多。这类员工就是股权激励对象。股权激励对象和老板之间的关系处于由雇佣关系向合伙人关系转变的过渡状态，对这种状态下的关系可以命名为准合伙人关系。激励对象不是创业者的合伙人，不可能有完全一致的长远目标，仅有阶段性共同目标。但这种阶段性的一致对于企业已有了极高的价值！明清晋商的一句管理格言特别的好：辛金百俩是外人，身股一厘自己人！这句话通俗的说明了股权激励对象的性质和价值。外人就是不可以信任和重用的人，自己人就是可信可靠，可以委以重任的人。自己人比外人的重要性无以言表。尽管自己人也还不是志同道合、心心相映的同志，但也是难得的知己了，双方能够在较长期间紧密合作。股权激励对象对于老板的重要性不在于能走到底，而在于能共同走好一段路！
3、股权福利对象
“员工3”具备的条件是：人力资本数额很低，但核心价值观认同度很高。存在时间久一些的企业，一般都沉淀了一批这样的员工，俗称“老员工”。这些员工和老板之间是一种追随关系，员工非常信任、依赖老板，老板也很信任这些员工。因此双方的关系具有长期性、稳定性，但是双方之间的关系仍是雇佣关系，双方的地位和权利义务仍然是不平等的。由于这类员工创新能力较弱，业绩平平，没有了强力激励的理由，但他们对于一个企业的稳定有很大价值，有价值但不重要！因此对这类人可以适当安慰。可以把他们作为福利发放对象，把一部分股权或其权益象发放其他福利一样发给这些员工。
4、消耗者
“员工4”具备的条件是：人力资本数额很低，而且核心价值观认同度也很低。这种人既做不出什么像样的业绩，也办不出什么罪大恶极的坏事。但总的来说，对企业是是负资产，如果发现了就应清除掉。对这些员工当然不可能给予股权了。
5、威胁者
“员工5”具备的条件是：人力资本数额很高，但核心价值观与企业相悖。这种人就是危险品，往往成事不足败事有余。大企业一般会发现后立即清除，小企业由于很难招到人才，要限制使用，对这种人可以给与短期激励，不要给与股权。因为这种人一旦成为股东，如果他滥用股东权利，企业将面临巨大的灾难。
京东集团创始人刘强东对这五类人有一个形象的比喻：符合合伙人标准的是金子，给予顶级重用。符合股权激励对象是钢，要重用。符合股权福利对象标准的是铁，好好利用。符合消耗者标准的是废铁，限制使用。符合威胁者标准的是铁锈，发现后立即清除。
京东集团创始人刘强东
世间也有这样的说法：有才有德是极品，有德无才是庸品，无德无才是废品，有才无德是危险品。相信老板们如能深刻领会此句话，再做股权激励就会游刃有余了。
