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格雷厄姆怎么投资成长股:卓越运营

时间:2018-11-05 16:27:36  来源:格雷厄姆  本篇文章有2864字,看完大约需要10分钟的时间

格雷厄姆怎么投资成长股:卓越运营

时间:2018-11-05 16:27:36  来源:格雷厄姆

具有讽刺意味的是,伟大的成长公司并不迷恋于成为最大的公司,而是成为独一无二的、最好的公司。这样,它们会坚持不懈地专注于一致的高质量业务执行。这种对卓越运营的追求不但得以加强,还增强了业务中任何的结构性优势。实际上,我们认为,如果不能天天执行业务战略的话,在某一时段内保持一个防御性的业务模式极其艰难(结构优势除外)。

尽管伟大的员工及合理的进程是持续运营效率的砖块,然而文化是这些砖块的基石。就像竞争优势一样,可持续的卓越运营存在于文化之中,一种卓越的文化之中。这样,这种卓越的文化会超越任何一个经理,甚至是董事会领导组。它是伟大的成长型公司DNA的组成部分,从首席执行官到各层的一线员工。

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评估一家公司的企业文化力M与卓越运营的关系即使对于有经验的投资者来说,也是一个棘手的事情。问题在于,企业文化是一家伟大的成长型公司近乎职忽不定的方面,它不会受制于传统的财务或者行业分析。的确,它对于长远的运营成功来说至关重要。那投资者如何衡量一家公司的文化以及保持良好运营业绩的能力呢?运营历史可当作一个好的指导,但并非评估公司能否维持当前髙水平运营效率的万能之策。尽管如此,我们认为,投资者能够通过可持续卓越运营的企业来加强其预期,而卓越运营是通过关注以下一个真正的卓越文化标准来实现的。

1.目标清晰

伟大的成长型公司多年以来会维持卓越运营,证明其有着极其清晰的目标。它们很清楚自己的能力,它们不会将自己绕进追求超过自己核心能力的增长嵌合体中,即使是在巨大的市场机遇面前也是如此。它们也不会后悔做出令人心动的长期投资,即便这意味着它们的短期财务业绩可能会遭受损失。投资者将会注意到,伟大的成长型企业在战略陈述以$企业措施方面展示了高度的一致性。因此,投资者应该格外留心一些企业:它们声称自己密切关注运营目标,但随后不可避免地选择“多样化”,那些与它们的业务目标及核心能力不一致的领域。

2.不断追求完美

卓越运营并不是终点,而是一个持续的进程 种自我提高的持续过程。运营效率高的企业不断提的问题是:我们怎样可以更有效?我们如何可以在不提高成本的情况下为客户带来更多的价值?这些问题的答案往往是:一点点改进过程,随着时间的推移可以增加可观的执行效益^因此,伟大的执行者们会意识到自己处于将过程凌驾于结果的反直觉位置。他们意识到应该将过程划分为更好地理解在哪个环节可以创造收益。此外,伟大的执行者们也会意识到,如果过程健全,那么结果常常是令人满意的。而这通常会在跟投资者的规划中被具体化,显示出管理层决定提高看似无关紧要的过程改善的重要性。

3.框架内的自由

有人可能认为伟大的运营公司会采取严格的运营规定,来确保业绩不会越过某种可容忍的范围,而事实上正好相反,伟大的运营公司会为员工提供很多的自由权。尽管如此,这种内在的信任以及个体的工作灵活度是在一个清晰的运营框架之内体现的,这个框架用来将客户的价值主张最大化。这样,这种自由需要个人的高度责任感来匹配。而自由与责任感的结合会吸引那些富有才能、主动性强的个人,这会使公司成为吸引大多数员工的磁石。与管理层以及员工的深入谈话能够将信任的理念传达给员工,但对于一般投资者来说,这很可能不实用。我们建议投资者审视员工的流动率作为另外的衡量指标,假设有足够执行力及成长自由度的员工可能会留下来。

4.反比赛教练

拥有卓越运营潜力的企业一般会用卓越的绝对标准来衡量结果。这一运营哲学跟竞争性团队体育中的“反比赛教练”类似。UCLA(加州大学洛杉矶分校)的已故传奇篮球教练约翰•伍登集中体现了这一哲学。伍登教练对于对手可能在干什么几乎没有兴趣,他很少操心竞争,而是会按部就班地训练自己的队员一些基本功:传球、运球、篮板球、防御等等,他的目标是将团队的潜力最大化——卓越的绝对标准。这一标准高于行业标准,因为伟大企业(或者团队)的目标不只是比一般的做得好一一它们的目标是做到最好,大大超前。要衡量这一过程,伟大的运营公司通常会专注于一些关键的基础指标来衡量业务进展,管理层在与投资方会面时会例行汇报这些关键指标。

5.严格的知识诚实度

约翰•亚当斯密曾说过:“事实是顽固的东西。”换句话说,事实不会因为你的忽视而改变,伟大的企业很清楚这一点。为此,它们选择公开相关事实,然后解决所面临的问题。这意味着它们必须在企业内培训公开沟通以及一种允许员工不畏惩罚而坦诚相待的文化,投资者可以通过衡量管理层在探讨企业成功及失败时的坦诚度,来获得企业的知识诚实度。

6.感染性激情

伟大的成长型公司领导者与员工的一个显著特征是,他们几乎都对业务及企业目标有着感染性的激情。虽然人的本性会认为个人的财务成功几乎总是一个驱动力,但似乎面对为客户传递高级价值主张的理念时,这会变成次要的。

7.服务型领导

如果没有塑造公司文化的领导层存在,一般的,甚至是好的公司很少会成长为伟大的公司。有一个关于领导层的言论抓住了伟大企业领导的普遍态度,多年担任可口可乐首席执行官的鲍勃•伍德拉夫说过:“如果一个人不在意谁最后会遨功,那么他能够实现任何事情。”伟大的领导很少对个人的赞扬感兴趣。以我们的经验来看,那些负责可持续商务加盟企业的成功发展方面,成长的领导者们,一般都很真实与谦逊,对企业与员工大都充满热情,甘愿奉献。他们会将注意力主要集中于人员的开发方面,成为企业身份标准的践行者。但对于投资者而言,不幸的是,就像那些伟大的文化一样,伟大的领导者并不带着显示高超领导能力的标识。伟大的领导者不能够被从一排人当中挑选出来,投资者必须通过时间来检验他们的领导能力。

令人遗憾的是,这些卓越文化的标签识别并不像衡量公司的财务进展那样直接,但是投资者认真衡量公司维持卓越运营能力是至关重要的。卓越运营加上可持续的竞争优势为一个真正的防御性业务模式奠定了基础。尽管如此,一家伟大的成长型公司的内在价值的快速增长与为投资者创造丰厚收益,必须借助一个大型的目标市场才是成功的关键。

关键字: 成长股董事
来源:格雷厄姆 编辑:零点财经

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