格雷厄姆怎么投资成长股:危险的竞争优势谜团
可持续竞争优势的小秘密是，几乎没有企业真正地拥有它，真正的竞争障碍或者髙度的客户锁定极少，许多企业说是一套，但一旦真正实施时，这些华丽的词藻经不起无情的竞争压力9使事态更加复杂化的是，关于竞争优势的言论是最为响亮的，当近期的财务业绩很好地支撑着这些优势时（听一下管理层或者读一下分析师们的研究报告便可知晓），比如，当一个广受欢迎的新产品或者短暂的策略优势导致关键财务数据短暂上涨时。
让投资者欣慰的是，评价竞争优势时所犯的错误基本是围绕着一系列同样有瑕疵的指标 个热销新产品、“名人”首席执行官们以及有效执行。我们必须承认，我们过去是所有这些充满诱惑力的谜团的牺牲者，既伤害了我们的自尊又伤害了我们的钱夹子。但我们的痛苦正是他人的福利，如果我们能够用几个例子来帮助你避免一些同样昂贵的教训的话。
2003年，一家位于科罗拉多州的小型鞋厂Crocs公司，开始出售一款新型凉鞋，该款凉鞋由一种叫作Crosslite可塑耐用的树脂制作而成。由于对鞋的需求暴涨，公司仅在头几年便销售了几百万双，2007年销售高峰时，收入达到8.47亿美元。Crocs这个牌子曾成为了新潮鞋子的代名词。但问题出现了，其他的鞋子制造商开始出售与Crocs极其相似的鞋子，有的价格甚至比Crocs价格更低。在接下来的两年间，收人降到6.46亿美元，公司在2008年及2009年总共亏损2.27亿美元，而一年之前净利润还是1.68亿美元。的确，该公司拥有一个热销新产品（而且一段时间以来也是热销股），但这个牌子还不够强大，因此在面对模仿竞争时没有能够抓住消费者。换句话说，起初的销售很好，但客户锁定低。因此，一个热销新品不是一个持续性竞争优势。
在20世纪90年代中期，家喻户晓的产品公司新光公司在困难时期倒下了。1996年7月，新光雇佣了一个名叫阿尔•顿兰普的知名度颇高的企业重组专家。市场为阿尔•顿兰普加人新光感到鼓舞，并且在他上任之后，公司股票突飞猛进。阿尔•顿兰普大大缩减成本后，财务业绩开始改善。尽管如此，这些令人鼓舞的早期成绩之后，却是巨额损失。一篇发表在《商业周刊》1998年6月版的文章指出，阿尔•顿兰普开始实施一项激进运动，通过有争议的销售实践来增加收益及收人。但他试图用商品填充渠道的努力不久之后让他自食苦果。新光的业务表现跟着股票一起跌了下去。原本是来拯救公司的阿尔•顿兰普仅仅上任一年之后，便被董事会毫不客气地解雇了。金融媒体对于诸如阿尔•顿兰普这样的名人首席执行官的追捧造成了一种广为人知的现象：任何公司都可以形成一个竞争优势，只要公司有一个因成功而出名的首席执行官。我们见过首席执行官来了又去，去了又来，但对于他们所领导企业的长期承诺却收效甚微。因此，一个智慧的、拥有魅力的首席执行官不是一个持续的竞争优势。
想想你当地的杂货店。如果它跟其他的杂货店毫无二致，干净、产品新鲜，而且它几乎总是以合理的价格岀售你所需要的东西，管理团队以及工作人员很可能在将价值传递给你以及其他顾客这方面做得非常好。实际上，你经常光顾的杂货店可能在多数时候甚至要比其他竞争者做得还好一点。但是这些就足够阻止一个客户从市区另外的竞争对手那里买东西了吗？未必。问问那些10年来因为沃尔玛将业务扩张至杂货生意的食品零售商就知道了。有效执行并不是一个持续的竞争优势。
跟其他谜团一样，这些竞争优势的谜团都是建立在真相基础之上的。一个热销新品可能不是一个竞争优势，但推广创新的商业结构及文化的产品如苹果，能够成为一个有力的竞争优势。同样，一家公司可能不仅仅通过有效执行，或者一个智慧的魅力首席执行官的个人意愿就能保持竞争优势，但是卓越运营及好的领导力在形成以及加强竞争优势方面是至关重要的。
